2017年10月25日23:24   新浪综合  



　【致敬鲁冠球】在萧条中飞跃的大智慧

　　来源：正和岛内容部

　　多位人士证实，第一代浙商大佬鲁冠球今天上午去世，享年72岁。鲁冠球出生于1945年，浙江萧山首富，现任万向集团董事长。 

　　1969年创办万向集团前身——宁围公社农机修配厂。他把当时的一个生产农业机械的小作坊，发展成为了中国第一个为美国通用汽车公司提供零部件的OEM。

　　1969年7月，他带领6名农民，集资4000元，创办宁围公社农机厂。1990年1月成为中国乡镇企业家协会副会长。1985年被《半月谈》评为全国十大新闻人物。1994年，集团核心企业万向钱潮(11.600, -0.20, -1.69%)股份公司上市。

　　1991年万向产值已经过亿，当年5月，鲁冠球成为美国《时代周刊》封面人物，轰动一时。2013年，鲁冠球登上中国富豪榜，以235亿身价排名第十四名。曾担任中国乡镇企业协会会长，浙江省企业联合会、企业家协会会长。是中共十三大、十四大代表和第九届全国人大代表。

　　鲁冠球及其家族以650亿元时隔九年重回《2015胡润百富榜》，位列第十。2016年胡润百富榜发布，鲁冠球以550亿元财富位列第18名。2017年胡润百富榜，鲁冠球家族以491亿元财富，位列第37位。

　　在正和岛即将成立的时候，鲁老给予了最早的支持。

　　以下为鲁冠球在正和岛《决策参考》的独家推荐，重温经营大智慧，以此致敬，中国企业家的一面旗帜！

　　鲁冠球推荐语：坚持到最后才是赢家

　　日本“经营之圣”稻盛和夫创业50年来，先后经历过多次经济危机，而每次危机后，他的企业都得到了快速发展。他向我们介绍了他的经验——萧条是成长的机会；应对萧条最高明的一招，是在平日里打造企业的经营体质。这个“体质”，我理解的就是实力。

　　我们也经常说“危中有机”，但现实是，有的企业在危机中崛起，有的却跌落了。那么，这种机会属于谁呢？属于有准备、有实力的人，属于在危机面前冷静分析、积极应对的人。

　　全球经济什么时候复苏，谁也说不准。但是，靠什么引领复苏，已经形成共识了，那就是调整结构，科技创新。危机应该成为促使我们反思与升级的契机，但这还不够，真正有竞争力的必定是那些提前做了准备，提前锻炼了自己“体质”的企业。只有在平时积蓄了力量，才可以危中寻机，乘势跨越。推荐这篇文章的目的，是希望大家能受到一点启发。我们万向也是努力这么做的，早在2006年就开始实施“调整、完善、提高”的方针，所以现在没有觉得很“寒冷”。

　　危机既然来了，躲也躲不掉，就不要怕，不要抱怨，更不要消极，要改变的、要强大的只有企业自己。还是那句话：要有实力！

　　最后，应对萧条的五条对策很具操作性，可以吸收借鉴。  

　　稻盛和夫论不景气：在萧条中飞跃的大智慧

　　作者：稻盛和夫（日本京瓷公司名誉会长、日本航空公司董事长）

　　从次贷危机引发以来，美国经济的景气状况迅速恶化。加之原油价格猛涨，日本国内的汽油价格也随之高涨，同时原材料、食品价格也在攀升。我虽然已从经营第一线引退，但从“京瓷”公司社长和会长的报告中可以看出，客户的订单每周都在急剧减少，电子行业形势极为严峻。在经济形势恶化的同时，日本国内的政治局势也很不稳定。

　　面对如此严峻的现实，作为企业经营者应该做什么呢？结合我平日的思考，我想就这个问题谈谈我的看法。

　　鲁冠球批注 1：

　　凤凰在烈火中重生，企业在危机中强大。一家没有经历过危机的企业是脆弱的，几乎每一家堪称伟大、百年常青的企业，都经历过无数次危机。

　　环境是残酷的，对强者而言是砥砺，是蓄势，对弱者而言是淘汰，是灾难。所以，每一次危机其实都是一个“洗牌”的过程。任何巨大的历史灾难都是以历史的进步为补偿的，经济大萧条过后，必然有大的机会出现，必然有大的企业诞生。而本次金融危机，就给了中国企业以无限可能——这正是我们提升产业竞争力、追赶欧美国家企业的良好机遇。

　　在萧条中长出“竹节”

　　萧条是成长的机会。企业在不景气的情况下，正好有时间来增强体质，为下一次飞跃积蓄力量。

　　春天樱花烂漫，是因为寒冷的冬天为它聚集了能量，经历了严冬的考验，樱花才能在温暖的春天盛开。同样，企业经历了萧条的考验，就可能有大的发展。萧条意味着艰难和痛楚，但萧条可以，而且必须成为企业再次飞跃的台阶。不景气的程度越严重，越是要以积极开朗的态度面对，全员团结一致、切蹉琢磨、集思广益、竭尽全力去突破困境。

　　萧条是严酷的、让人难受难堪的，但是，萧条决不是经营者可以消极悲观的理由。

　　今年“京瓷”将迎来创业50周年纪念。去年，我出席了在纽约的“京瓷”美国子公司的董事会会议，“京瓷”在加利福尼亚的子公司“京瓷国际”今年也将迎来创建40周年纪念。“京瓷”原来只是京都的一家小企业，但仅在创业十年后，就到美国加利福尼亚设立营销基地，接着又在圣地亚哥建设工厂，开始本地化生产。

　　就是发展非常顺利的“京瓷”，在这50年中也遭遇过石油危机、日元升值危机、泡沫经济危机等多次严重的经济萧条，每当此时，我总是忧心忡忡、夜不能寐。但是，每一次萧条过后，“京瓷”的规模都会扩大一圈、两圈。从这个经验当中，我得出“应当把萧条当做成长的机会”这样一个结论。

　　萧条来临，员工团结应对，就可以造出一个“节”来，像竹子那样的节。经济繁荣时，企业只是一味地成长，遇到萧条，全体员工拧成一股绳，发奋努力，形成“节”，使企业再次快速成长。也就是说，这种“节”越多，企业就变得越发优秀。

　　最高明一招：高收益

　　应对萧条最高明的一招，就是在平日里打造企业高收益的经营体质。

　　高收益意味着什么呢？它是一种抵御能力，使企业在萧条的形势下照样能站稳脚跟。也就是说，企业即使因萧条减少了销售额，也不致于陷入亏损。换句话说，高收益就是预防萧条最重要的策略。

　　同时，高收益企业有多年积累的、丰厚的内部留存，即使萧条期很长、企业长期不赢利也依然承受得住考验。另外，此时可以下决心用多余的资金进行设备投资，因为萧条期购买设备比平时便宜许多。所谓经营，不能临时抱佛脚、被萧条逼入困境后才奋起努力，而是在平时就要尽全力打造高收益的企业体质。

　　一旦萧条降临，必须化不利为有利，把萧条转化为成长的机会。但是，在这之前，作为企业经营者，我们有自己必须思考的问题，那就是萧条到来之前的准备工作。我们无法预测什么时候发生怎样的萧条，但事先有没有应对萧条的预防措施，所产生的结果就会大相径庭。

　　鲁冠球批注 2：

　　正如稻盛和夫在上文所说的：“所谓经营，不能临时抱佛脚、被萧条逼入困境后才奋起努力，而是在平时就要尽全力打造高收益的企业体质。”等到危机来临了，再去讲调整，讲创新，已经来不及了——不是说完全没有用，干脆坐以待毙算了——而是说，要提前做好准备，提前锻炼“体质”。我们小时候捕鱼，鱼顺水而游，如果事前扎下了笼子，它游过来时不就被罩住了吗？没有准备好就只能望鱼兴叹。再打个比方，我们搞企业的，就像打仗一样，听不到炮声的时候，抓紧整修，一旦冲锋号吹响，马上发起进攻。

　　我多次跟大家讲过，“没有10%的销售利润率，就算不上真正的经营。”有人说，毛利不大的流通行业、零售行业，要实现10%的利润率很困难。但是假定毛利率只有20%、30%，如果从中挤出10%的利润率是困难的话，那么挤出7%、8%的利润率则是可能的，应该努力达到。事实上，在我们“盛和塾”的塾生当中，就有很多企业达到了这个目标。

　　平时努力打造一个高收益的企业体质，就是预防萧条最有效的策略。

　　为什么高收益的企业可以预防萧条呢？萧条出现时，首先是客户的订单减少，对制造业来讲，就是没有活干，可卖的产品减少，由此销售额降低，比如本来卖100个的现在只能卖90个，利润当然会减少，但因为平时有10%的利润率，即使销售额下降10%，照样可以赢利。不！就是销售额下滑两成，企业仍然可以保证有一定的利润。为什么？因为利润率高意味着固定费用低，原来有10%的利润率的话，销售额下降10%，利润只会下降5%、3%、2%，只有当销售额下降30%、40%时，才可能出现赤字。

　　如果企业利润率达到15%、20%，极端地说，即使销售额下降一半，企业仍可赢利。也就是说，一个高收益的企业即使遭遇萧条，销售额大幅下降，仍然可以保持一定的利润。

　　过去有过所谓“石油冲击”，有过日元升值危机，我们经历过多次经济萧条，但是在“京瓷”50年的历史中，从来没有出现过一次亏损，也就是说50次的年度决算，年年赢利。

　　鲁冠球批注 3：

　　50年有多少风雨，却没有出现过一次亏损，这是非常不容易的，值得学习。万向在过去40多年中（160多个季度），没有一个季度出现过亏损，以每年25.89%的增速实现了4个“奋斗十年添个零”的目标。这同样来自于高收益的企业体质和稳健的经营方略，来自于一步一个脚印，扎扎实实的积累。

　　“京瓷”的销售额曾经在半年中就降了90%，但还是没有出现亏损，因为当时它的利润率达到30%。因为“京瓷”具有独创性技术，能制造当时谁也做不了的新型陶瓷产品，所以有很高的利润率，在这种情况下，即使销售额大幅下滑也不会出现赤字。

　　“没有10%的销售利润率，就算不上真正的经营。”我说这句话包含两层意思，一是企业在平时、在经济繁荣时期就必须付出最大的努力；二是为了应对经济萧条的袭击，一个强健的企业体质是多么重要。

　　第一次“石油冲击”时，“京瓷”面临订单日益减少、将要无活可干的境况，即便如此，“京瓷”的利润还在继续增加。

　　1973年10月前后，石油危机开始冲击日本。1974年1月，“京瓷”的订单尚有27亿日元，但到了同年7月，降至不足3亿日元，可以说是骤减。生产总值也从1974年5月的26亿日元猛降至1975年1月的9亿日元，情况极为严峻。在如此大萧条的压迫之下，连大企业也纷纷停产，削减、解雇员工，或让员工歇业待岗，但此时“京瓷”没有削减、解雇一名员工，也没让一名员工待在家里。在保证员工继续就业的同时，“京瓷”仍然保持了相当高的利润。

　　萧条降临之后再匆忙应对，是不可能提高收益的，而平日的高利润率正是应对萧条的最好准备。

　　“水库式经营”的震撼

　　预防萧条，高收益的企业体质之所以有效，还有一个理由。

　　持续高收益的体质使企业积累了相当多的内部留存。纵使因萧条而转为赤字，一年两年，就是不向银行借款，不解雇员工，企业照样挺得下去。

　　缺乏高收益体质，经营拮据，企业就无法储备自有资金。只有高收益才能对抗经济萧条，谈到这一点，我还想起了一些往事。

　　无论作为一个普通的人，还是作为经营者，我都属于谨慎小心又爱操心的那一类。“一旦遭遇萧条该怎么办呢？”我从年轻时开始，就一直忐忑不安，也正因为如此，我就格外努力，结果是实现了高收益，同时也增强了企业的体质。所以，1974年石油危机到来时，在公司的安全性方面我有足够的自信。

　　鲁冠球批注 4：

　　大凡杰出的企业家，都有很深的危机意识，即使在顺境时，也能保持清醒的头脑，这是他们能够少栽跟头，持续前进，走向卓越的原因。

　　经济不景气，员工就动摇。当时我这样说：“请大家不要担心，即使优秀企业也因不景气接连破产，然而我们‘京瓷’仍然可以生存，哪怕两年三年销售额为零，员工们照样有饭吃，因为我们具备足够的内部留存。所以大家不必惊慌，让我们沉着应战，继续努力。”我用这些话来稳定军心，而事实上当时我们的确有足够的资金。

　　“京瓷”经营至今，一直在不断地充实企业的内部留存。截止到2008年3月，“京瓷”集团有现金、银行存款6000亿日元，股票4000亿-5000亿日元，合计约有10000亿日元的内部留存，足以应对任何的萧条与不景气。

　　这就是松下幸之助所讲的“水库式经营”。几十年前我听松下先生讲演时，也想搞“水库式经营”，而且从那时开始我就一直实行“水库式经营”，这就是防御萧条最好的办法。而且这样做还能稳定人心，面对萧条，员工们可以不必惊惶失措，而能沉着冷静地去克服困难，这就是高收益的企业体质所具备的优点。

　　鲁冠球批注 5：

　　在景气的时候赚了钱，不要全部用光、全部分掉，要像水库一样，把一部分钱储存起来；正像干旱时水库可以滋润庄稼一样，当经济不景气时，储备的资金可以用来救急，起到调节作用，避免企业发生危机。

　　“水库式经营”的要义在于“以丰补歉”。2008年，全球汽车行业遭受沉重打击，一些巨头企业运营艰难，甚至濒临倒闭，直接殃及我们万向集团。从当年10月开始，万向的订单由每月50亿减少到35亿，而欧元、日元、英镑汇率的不断下滑，又使订单效益缩水。在这种形势下，我们坚持不裁员，不减薪，借机抓培训，提高员工素质，当时有个说法：“车间没声音，教室坐满人。”企业凭什么能做到这一点？这就得益于平时的积累，因为“水库”里还有“水”！

　　这里有一个问题。以美国为中心的海外基金和投资家们，他们动用巨额资金买卖企业股票，借此获利，这些人看重的是股东资本利润率（ROE）。

　　资金负债表中有自有资本这个部分，相对于这个自有资本，当期纯利润是多少，这个经营指标就叫“股东资本利润率”。我讲的“利润率10%”是利润相对于销售额而言，而投资家们看重的是利润相对于自有资本的比例。

　　所谓自有资本，就是只要将赚到的钱不断积攒起来就能增加，也就是积累内部留存。企业经营得越好，自有资本就越雄厚。而投资家们看重的是这么多的自有资本能产出多少利润，自有资本越大，而由它所产出的利润却不高，就被认为是投资效率差。

　　投资家们常说：“如果达不到百分之多少的ROE，那家公司的股票就不能买。”受他们的影响，一般经营者也开始认为“为了提高ROE应该减少内部留存”。因此，使用内部留存的资金不断并购企业，不断购买设备，去追求更多的短期利润。

　　降低包括内部留存在内的自有资本，增大利润，分母小分子大，ROE的百分比就上去了，在美国式资本主义世界中，这样的企业被称为优秀企业，这已成为常识。

　　“京瓷”的经营干部在美国、欧洲开投资说明会，总会听到这样的意见：“‘京瓷’的自有资本比例实在太高，而ROE太低，存这么多钱干什么呢，应该去投资，应该去使用，好赚更多的钱，这是我们投资家的要求。”听到这种议论，干部们回来同我商量，我就说：“不必按那些投资家的意见去办。”当“ROE高的企业就是好企业”这种观点成为常识的时候，我的意见就是谬论。但是，这种所谓常识，归根到底，不过是短期内衡量企业的尺度。现在买进股票，待明年升值时抛出，这样就能轻松赚钱。对于这样思考问题的人来说，当然ROE越高越好，但我们要考虑未来的几十年，要一直把企业经营下去。对于我们来说，稳定比什么都重要，企业应该有足够的储备，才能承受得起大萧条的冲击。

　　鲁冠球批注 6：

　　稳定比什么都重要，我同意这个说法。万向为什么能够经过这么多年的风风雨雨？很关键的一点，我们强调量力而行。发展不能超越自己的能力，安全永远比速度重要。持续稳健发展，坚持到最后才是赢家。

　　在这个过程中，企业的实力越来越强，储备越来越多，“体质”也逐渐强壮起来。有了强壮的体质，即使有寒流来袭，有阴雨天，也不会感冒生病！这是一个良性循环。

　　说到底，企业的法则是适者生存。市场环境的残酷绝不亚于自然界，只有凭借自身实力，对每一次危机作出积极的反应，才能存活下来，才能活得好！

　　然而，当今的常识却是，这种储备越是充足，经营者却越被视为无能，要被打上“不够格”的烙印。“你们去对投资家们说，他们要给我们打‘不够格’的烙印，那是他们的事。”我对京瓷的干部们这么说，“去告诉那些投资家，我们必须保护员工，保护企业，如果他们要否定这一点那是他们的事。”

　　日常经营中不断积累内部留存就可以预防萧条。企业总是微利，在内部留存很少的状态下遭遇萧条，企业就难以承受，经营者就会寝食难安。我一贯强调，企业至少要有10%的利润率，意义就在于此。

　　应对萧条五要诀

　　萧条对策一：全员销售

　　萧条时期，全体员工都应成为推销员。企业各个部门平时都会有好的想法、创意、点子，这些东西在萧条时期可以派上用场，可以拿到客户那里，唤起他们的潜在需求，这件事全体员工都要做。

　　如果生产人员也去卖东西，他们就会明白营销是多么不容易。由于生产人员体验到了营销人员的辛苦，就会促进两者的和谐，彼此理解了对方的心情，有利于双方更好地配合。全员营销可以大大促进生产和营销之间的和谐。

　　萧条对策二：全力开发新产品

　　工作量减少的萧条期正是开发新产品的好机会。平时因工作忙碌而无暇顾及的产品，平时无暇充分听取客户意见的产品，都要积极开发，不仅是技术开发部门，营销、生产、市场调查等部门都要积极参与，共同开发。

　　萧条时期客户也会有空闲，这时主动拜访客户，听听他们对新产品有什么好主意、好点子，对老产品有什么不满或希望，然后把他们的意见带回来，在开发新产品和开拓新市场中发挥作用。

　　萧条对策三：彻底削减成本

　　萧条时期竞争愈加激烈，订单数量、单价下降，这时仍要维持赢利，成本的下降要大于价格的下降才行。一般人都认为这不太可能。“从认为不可能时重新开始！”认真设法改革，“现在的做法真的没问题吗？还有没有进一步削减费用的办法呢？”从各个方面重新研究，改正传统的效率低下的加工方法，合并不必要的组织，彻底实行合理化，坚决压缩成本。增强抵御萧条的能力，到景气恢复时便能很快出现利润，并成为优秀的高收益企业。

　　萧条对策四：保持高生产率

　　必须在萧条期仍然保持高生产率。因萧条而订单减少，要干的活少了，如果仍然由过去同样多的人来生产，制造现场的生产效率就会下降，车间里的工作气氛就会松懈。这种情况下，应该把多余的人从生产线上撤下来，让他们集中学习或做一些车间的整理工作，为景气恢复做准备。同时，制造现场留下必须的最小限度的人员，保持同最忙碌时一样的紧张工作的气氛，才能维持过去经过许多努力才提高上去的生产效率，这一点很重要。

　　鲁冠球批注 7：

　　员工不放弃，企业不抛弃，患难见真情。在这个时候，更多要强调的是企业应该怎么做。很多企业采取了裁员的措施，这是不得已而为之，但却是饮鸩止渴。裁员绝非应对经济危机的明智之举。平常说要尊重员工、善待员工，一遇到困难就裁员，这不是一个负责任的企业应该做的。只要企业还在运转，就不能抛弃一名员工。留住了员工，就留住了明天，这也是一种储备。

　　萧条对策五：构建良好的人际关系

　　萧条是构建良好人际关系的绝好机会。萧条是考验劳资关系的试金石，景气时彼此都可以冠冕堂皇，一旦面临萧条，要求严格时，光说漂亮话就不管用了。

　　在困难的局面下，职场和企业的实力受到考验。同甘共苦的人际关系是否已经建立？上下一心的企业风气是否已经形成？从这个意义上讲，萧条是调整和再建企业良好人际关系的绝好机会，应趁此机会努力营造更优良的企业风气。

　　本文节选自《在萧条中飞跃的大智慧》一书。