奇瑞的故事：外一篇

（一）

奇瑞的这个系列的小故事，得到大家如此之多的关注，是我所料未及的。或者与其说大家关注我写的故事，还不如说是大家关注奇瑞这样一个新兴的、有朝气、寄托我们希望的企业。碎片受花有愧，但也高兴得很。

这个系列的故事采用随笔的方式，写一些轶事。出于多方面考虑，一则写奇瑞的正史，或者说做一个企业研究或者阶段性的工业研究，似乎更接近碎片的本行；但所需精力之多，须得认真准备。再之，写及正史，必得涉及大量严谨的细节、对比与评论，这又势必引起大量争论。

实话说，碎片对网络没有多少信心；一样的信息，不同的人会有不同的理解。我基本上已经不认为我们这种"百无一用"的书生所码的文字能改变人们的想法。同一篇文字，现实往往是对一个事物正面的人可以读出希望，负面的人从每一行都能读出灾难。即便是如同SMTH这样的地方，十年之间，人们先是拿IBM这等进口产品嘲笑联想这些80年代之后第一批自发起来的企业；过几年，再便拿联想和进口电信产品来嘲笑中兴华为；再过几年，拿中兴华为来嘲笑TD-SCDMA的开发；再之，TD-SCDMA大幕渐开，于是人们又开始拿中兴华为、TD-SCDMA来嘲笑汽车行业奇瑞、吉利的稚嫩。我并不想去评论那些坚持者们的"远见卓识"（因为他们并不需要），也不想从道德层面上讽刺大多数的善变骑墙；我想说的只是，我们缺乏应有的信心、缺少平凡的理性，没有平静的耐性，大多且健忘。

长期保有独立与理性是少见的，这也许就是为什么我们喜欢西西河吧。

所以我并没有打算现在去写这个企业的正史，或者对它做些怎样的分析，以免这些裸露的信息成为中伤者的话柄，反而对企业造成了伤害。企业是靠做出来的，而不是谁能写出来的。根本地改变大多数看法的只有奇瑞在国内市场站稳脚跟，在国际产业链中成为令人无法忽视的一员。
这也是为什么我不希望这个系列被转载的原因。

其实正如某位河友回贴中分析我动笔前拖延了很久的原因，写企业的故事，尤其是写一个你敬重的正在进行中的企业的故事，会有不少顾虑。而后来我想到这种小故事，或者说对碎片的记录的方式，多多少少是受到了王外马甲骑兵系列的启发：以小见大。我只想通过一些小故事，甚至是读起来让人觉得很有趣味的小故事，来描述这样一个（其实是一批）企业，它与我们以往所见到的那些中国企业有何不同；从而，他们为何能够拥有不同的绩效？他们如何能在国内外激烈的竞争中存活并步步发展？

这些小故事，只不过是些许碎片，反射些先行者群体们奋斗建设他们事业中的光亮。若有不达，那就是我文字功力的原因。另再则，近段恰好各方面事情都比较紧张，时间也不容许，所以实际上再贴上来之前也基本都是没有检查过的。



其实我们有很多的方式来在实践中做出自己的选择，我们都是这历史的一部分。

（二）

写奇瑞，我说过，因为奇瑞是我非常喜欢的一个企业。但这并不等于我抱这样的观点，即它是最好的或者完美的。事实上，中国在同时期还有好几家各有特定的企业，以他们的特定方式获得了快速发展，如李大疯子的吉利，崔大英雄的哈飞（这位老总在其主掌哈飞汽车20年间，据说竟然只开除过一名职工--这可是在东北--并成功的把企业带了出来在轿车领域开始施展身手）。此外其他工业也有很多引人入胜值得大书特书的故事。如果时间允许，我也希望自己能把这个工业系列继续下去。

我只是想说，奇瑞是具有突出代表性的一个，它代表的是相对于前二十年的旧思维而言的一种新现象。

（三）

关于**与规矩，或者说创业的热情与完善的企业规章制度，这两方面的争论，是在前面几节的回帖中大家比较关心的。

实际上，为了故事的可读性，我着重描述了那些"有趣的""有可读性"的小故事，以求反映出跟其他企业不同的部分。而对于那些在现代企业中普遍共同的内容，往往被我略去不述。想想，要是我在这里跟大家大谈"第五项**"或者"管理控制该如何实现"，估计来的就都不是花而是臭鸡蛋，或者就根本无人理睬了。

事实上，奇瑞的企业管理已经很可以称得上现代化或者说国际化。或者应该这样说，目前中国所涌现的这一批新兴企业，如IT领域内的不少和机械制造业中的不少，都已经相当的国际化。譬如华为也是一家非常**的企业，但任正非在2000年前后扔给IBM管理咨询的钱，估计如果没有到一个billion的话，也是一个很大的数目了吧。更不用说各种各样的ISO标准或者多少S的实施了（可见在中国搞管理咨询是一个多么有前途且一本万利的活儿啊）。其实奇瑞无论从决策制度、财务制度、人力资源制度、技术开发流程、采购制度、甚至保密制度上，都已经在前几年实现了高度的现代化，与国际接轨；乃至于最关键的产品与技术开发流程以及知识库的管理，奇瑞都力求在制度上向国际最高水准看起。从决策的角度来看，可能旁观者都认为奇瑞是一家由詹或者尹控制的企业，但要是你真正深入进去了解却发现其实并不如此，他们的确（在不同时期）都在企业中发挥了巨大的作用。但这些影响力都体现在他人对他们的信任和尊敬上。事实上，企业的决策流程还是非常严格的，各种事项都必须经过专业的决策委员会表决从而产生决定。

而**是否能够持久呢？这个问题有些许的飘渺，即"**"与长期的企业文化，我们往往是无法将它们区分清楚的，起码无法完全地区分清楚。又比如华为，这一家拼搏已经20年的企业，如今**依然，那么这到底是短时的**还是一种根固于组织内的企业文化呢？

退一万步，哪怕一家企业的仅有20年、30年，这也已经足够了。20-30年对于一个国家一个行业来说就已经可以是完全不同的天地。伟大的Alfred Chandler（他绝对配得上伟大二字啊）所编撰的《大企业与国家财富》说的不正是工业大企业对整个国家工业经济的巨大推动与影响？回头想想看，从老福特通过更高的小时工资"收买"工人的**与忠诚的时代，或者从斯隆整合通用汽车的时代，到美国最后在汽车业被日本全面入侵，也只不过几十年的时光而已。

但抽身从这个讨论中出来，我们所处的大背景是，中国是一个庞大的发展中国家。说得直白一点，就是一个落后国家，而今天中国部分工业所在进行的一切，用文绉绉的话来说，就是在进行catching-up。什么是catching-up？catching-up绝不是信步由缰，而是一场激烈的赛跑。由于在起跑时我们已经落后，又由于我们没有更多的资本、更多的经验积累、以及来自于天顶星人的技术援助，所以想要赶上对手，必要的途径只有是"**"，力争在同样的时间内产生更大的效率。当然，在目前阶段，想要产生比对手更高的人均效率是很难的，那我们就力求针对自己的昨天产生更高的效率，或者好汉几个帮，利用我们工程师和技术人员多的优势几个比一个，产生更大的优势。

从这个角度来说，**并不一定能够成功catching-up；但我也绝不相信起步之初就朝九晚五能够catching-up，这一点则与内部制度有没有国际接轨没有什么关系。

奇瑞第300万辆汽车下线纪实！

说海归回国就业和原班人马没有文化冲突，那是骗人的。我想即便如同我这样老实巴交、乡土味十足的、在异国他乡还成天让人捎几包榨菜过来、骂人时还不忘在肚子里用南方白话+东北话+北京话分别留个备份的土人，回国之后若是跟同事们有了矛盾，那自然也会被称为"文化冲突"。而奇瑞这批海归的情况就更不一样了：由于国内汽车业20年合资，回国也没有什么合适的工作机会，因此他们普遍都已经在国外就业多年，都有了自己特定的工作方法、工作思路，还有一些特定的生活方式。比如说，一进到自己的办公室就把外面罩着的工作服脱下来，露出里面的漂亮衬衣或者彩条T恤的，这是海归；在停车场不开公司配车，而开其他品牌的轿车、跑车、推土机的，这是海归；一到点儿马上下班，以工作时间为准指导自己的物理坐标，这是海归。奇瑞的领导干部试车玩命，海归也玩命，不过他们在回家的路上自己开车也玩命（他们大部分都把带家属的家定在了上海，也有个别在南京的，这也是个性格差异啊）；而且少数人回国几年了还喜欢向小地方的交警拿美国驾照来那个啥，终于马鞍山的交警们也都普遍学会了念英文。

但事实上，初有海归们回来的时候，李云龙们可是非常高兴。怎么说？咱们也有国际级专家了呗。从实践中获取经验和与国际专业技术公司合作学习知识、经验，是奇瑞进步的两条腿。与国际专业技术公司合作，开头的时候是很苦的，受了很多白眼。不同现在，奇瑞自己长起来了，手底下人水平提高了，有能力了，指使老外干活也声壮腰杆子粗了"你干不干？你讲不讲？不爱玩一边去。"早些年那些苦头吃得可真是不少。所以海归入队的时候，土八路们是那个高兴啊，看到我们就讲，几乎人人都要讲一遍（斯密戈尔"My precious、;"），那时候作为旁观者，耳朵可真的都能出茧子啊。

另则，詹大和尹大都是爱才之人，这个看看，那个瞧瞧，都是宝贝啊，怎能不弄个好位置下来用着？同时，人才国际化，也与奇瑞在开发流程和管理上的国际化战略相吻合。于是，设立新岗，或者老八路给空降兵挪窝，一下子，哗啦啦，老八路们挪开一批重要位置，海归们成为奇瑞一支重要的力量。在奇瑞本部，海归主要集中在研发部门，负责具体领域的技术研发工作，负责研发流程的优化与整合，培养更年轻一代的新工程师。在采购部、国际部目前也主要由海归负责工作。而另外一大批海归则围绕整机厂，咔咔咔建起了一批核心配套厂。

一拨是在国内汽车行当摸爬滚打、功勋卓著的老八路，一拨是高学历在国际大公司有过多年经验甚至身居高位的资深海归，要是把这两股力量都结合起来了，那企业可就真的如虎添翼，那段话是怎么说的来着？"借我三千虎贲,复我浩荡、;

不过一度事情的发展并不如愿。为哈？文化冲突来了呗。文化冲突，主要产生在本部的研发系统中（因为核心配套体系每个企业毕竟相对独立）。喝茶还是喝咖啡，上面说到的那些个是文化冲突；更重要的冲突是产生在工作中。先不说海归们一回来就身居高位，土八路们遵守命令集体转移阵地另辟疆场，这也就罢了。然詹大尹大想总不能让我们的海归博士们光杆司令啊。于是研发团队里年轻的虎贲随便儿挑，那边那个浓眉大眼的，来我们这队；那个，那个正面衣服画个圈写个"李"字，后面写个"根"字的，就你，来我们这吧；还有那个，穿个马甲正在码字的帅哥，过来。犹豫啥，到哪不是干革命？

初期，跟海归们走的，工作轻松（时间规律）、体面、而且薪水也多，于是中小伙子呼呼就过去了。更不用说海归博士们为了证明自己早日成功立业有时候招募团队也有些不讲究，居然一下子就把几个老八路身边的全都忽悠过去了，人家反倒成光杆儿了。

这下子土八路们闹意见了，这怎么行，吃苦受累可以，但是不能让我们没有兵啊。"你们再找、再带不就行了吗？"其实我很是怀疑当时詹大尹大是有这样的算盘"这些精兵强将毕竟是从伏龙芝、西点出来的，让他们多带些青年骨干也更有利于年轻人成才；我们以后还得要走出国门跟更强的对手干哪！"土八路们要是再有意见，那就是"理解也要服从，不理解也要服从"，颇有一点儿刘伯承在军事学院训李云龙几人的架势。

企业里一度把露脸的机会都给了新来的海归，空降部队们也急于成功立业，也有些大包大揽，不少活都揽了一手，其中整车的项目开发就是一个突出的方面。"闪开让专业的来！"这据说是台湾bbs流行榜top10啊，但换到这个案例就不太吻合了。海归们见多识广，咔咔咔就能指出很多可以继续优化的地方来，唰唰唰就是一堆最新的技术名词和研究方法。但毕竟没啥系统性产品的开发经验啊，咔咔唰唰过之后就慢下来了，个别还想要撂挑子（跟06年风波有关）。而老八路们不干了，咱学历也不差不是说我们就不是知识分子啊，更何况，原来咱们一路熬过来项目都进行的顺顺利利的，现今怎么能这样被你们折腾最后还撒手了呢？但经管会还是希望老革命能发扬风格咬一咬牙把磨合期度过去，从新兵这里学到新知识。在前言里所提到那些在协调会上哭鼻子的工程师们，就是土八路；还有一位老前辈说的话更为生动"我就是奇瑞的一条老狗，你打我几棒，我擦干眼泪还是会绕回来的。"

但就事论事，海归跟土八路们在专长上有着明显的不同。奇瑞从一开始就是自己主导整车的开发，土八路们从10年（奇瑞）的鏖战中熬过来，做工程项目都是一把好手，积累的丰富的实战经验，加上一直以来奇瑞所坚持的"新拿来主义"、广泛地与各类国际专业技术公司合作、学习，所以土八路们在车型设计、整车工程上形成了自己的优势。事实上目前奇瑞已经大规模上市的这些个产品，从风云一直到如今的A5、瑞虎、QQ6等，都是在海归未归来之前定型的，而目前有待上市的大批新产品，如A1等，也都已经完成了中前期的绝大部分工作。但这批老兵们受制于他们起步之初国内的汽车技术水平，在某个领域的专业技术上要往深、精去钻研，那还是觉得力有不足。

而海归们多有国外名牌大学的博士学位，理论水平都没得说；在国外大企业就职时，多数都是技术专家或者研究职位（少数人例外），就某个特定的专业领域（比如内燃机燃烧过程，摩擦片的、;）的研究水平都是一流的。同时在工程项目上，"没吃过猪肉还没见过猪跑不成？"，回来后，往往一接触整车设计，海归们就能根据接触面广、阅历丰富的优势指出一些能够继续改进的地方来。但实事求是地说，在国外汽车企业就职时，除专业的零部件企业外（核心配套那边），老外们很少让我们老中从事工程项目工作，更少让华人负责工程项目领域的管理职位，因此在系统性的工程项目开发和管理上，海归们普遍缺乏系统性产品的开发经验，别说一款车，就是一款发动机、一个车门，那也真有可能是没有干过的。

说得通俗点，土八路们的特长就是"执行力强"。总部要求攻下一个山头来，团长给营长下令，营长给连长下令，连长把三个排组织成为三个战斗小组，前两组冲上去要是解决不了实际问题，第三次刘大爷自个儿就会夹个炸药包冲上去了（王外马甲前辈的骑兵系列）。奇瑞要在重重竞争之下迅速长大、存活下来，时间紧任务重，任何一城一池一地的得失，都有可能会影响整个发展规划，影响前后整个工业链的发展。于是老兵们没有困难要成功，有困难咬牙上去掘地三尺以头抢地也要成功。

海归空降兵们的特点就是正规、国际化，这里说的是技术上的开发流程。接收到一个任务，先考量是否能做到。如果认为自个儿能力做不到，上报"做不到"，或者好胜心强也就继续推进了。先培养手下小兵们，山头上那可都是美国鬼子说外语的，所以我们得首先学一下外语避免劝降的时候语言不通、;.说叉了、;层层推进，强调空地结合、步炮结合、装甲部队与随行步兵结合，有时候还搞土工作业，挖壕沟，步步为营、步步逼近。但没了炮弹、没了装甲兵也许就不干了。到点下班。这种方法成功率高（虽然有可能在约定时间之后），伤亡小。国外的老大们都是这样干的，要是练熟悉了咱们装备也上去了，练个5年10年，咱虽不吹青出于蓝而胜于蓝，说个青出于蓝而胜于绿是肯定没有问题了。