在天津的一个会议上，P公司盯上了哈飞。双方于1994年开始讨论合作，1996年合作达成，第一个项目就是"中意"面包车。而合作的具体内容则是联合开发（合作的部分主要是车身），先是由P方主导，哈飞的工程人员全程跟进，学习P方的设计方法和设计手段；然后产权归哈飞。

这种合作模式后来被新兴的中国轿车企业广泛采用，一度被（哈飞人）称为"中意之路"，是为我们所说的"新拿来主义"的开山之作。而哈飞后续还有和P公司的合作项目包括"哈飞II"和"哈飞III"也就是现在的"路宝"和"赛豹"两款车型。随着学习的跟进和中方工程技术人员能力的提高，中方人员所独立负责的工作量越来越高，由看别人设计、和别人设计到自己独立搞，后来者两个车型中方独立工作量一度到达了约1/3和1/2。而在2003年北京车展哈飞展出的"民意"小面包车，则完全是由中方独立设计，车身底盘皆全新。据说当时小P（P是一家家族企业，小P就是他们现在的老板）看到了这一款车，颇有几分失落。

通过在outsource技术服务的过程中，向专业技术企业学习，并把这种学习由合同保证下来，同时己方也在学习中投入大力气，最终逐步提升自身的能力，逐步把重要的设计开发功能内化进来，这大体上就是我们所说的"新拿来主义"。可见，拿来主义的"拿来"，其核心不是拿来产品或者拿来技术服务；而是要把这个"能耐"拿来，成为自己进步的扶手梯。

当然即便是在全球汽车产业格局中，专业技术公司由于其专注领域的特长，依然存在自己的市场空间。即便是奔驰、宝马这样的一流整车厂，也都会定期向它们外购设计服务。所以我们所说的"新拿来主义"讲得就是国内的整机厂如何借对外合作的机会，主导住开发的流程（不满意老子就不干（要）！），培养自身能力，发展壮大起来的。当然，在关键零部件领域，也大体有一些这样的故事。

逻辑和故事都可以说得头头是道，但"新拿来主义"之处可不是这么简单的，麻烦多着呢。怎么说？在实际的研发环节，人家凭什么就要教给你能耐啊？人家怎么就一定能教会你啊？难的事可多了。举个例子来说，在第一个项目"中意之路"时，哈飞通过轮换制度，保证同时有5个技术骨干在意大利方协同并学习（先后有上百人得到轮换）可是合作起初的时候，意方对中方限制很多，简直就是"画地为牢"。当然在工业干过的朋友都能理解，设置活动区域和保密线，这本应是很正常的事情。但P方给设的区域也太窄了，基本上中方人员呆在自己的屋里就没法动了，最多是意方人员久不久把部分图纸递过来"你看，干到这了"。

哈飞的中方工程师不干了。我们是来学设计的，是来和你们一起工作的，不是来坐牢吃干饭的。

"哦，老板，他们说他们是过来做设计的？"

"是的，toni（编的名字），你去给他们讲将。"

于是意大利人弄了一个班，找来一个设计师给他们讲课。设计师说你们是来学设计和我们的人搞设计的啊。好吧，那我先给你们讲--

"看，你们知道这是什么颜色吗？这是红色、;."

"这个颜色你们知道吗？这是蓝色、;."

"这是绿色、;."

不用说，当时中方的工程师们都快气疯了。

自己没本事就是会被人欺负，被人瞧不起的。

后来哈飞决策方意识到问题的重要性，跟P方老板做了大量的交涉；而中方的工程师们也在某个CAD环节中一举突围，让意大利的工程师们大吃一惊才意识到这群中国来的设计师原来还真是有两下子的（切，咱们哈飞的工程师原来都是干什么的？孤陋寡闻吧），合作才顺利开来。中方越咄咄逼人，外方越合作。

而后来哈飞在"新拿来主义"中的进步和成绩，我们就不多说了，如果有机会说哈飞，那再说。这算是给"新拿来主义"刨个根。

奇瑞与外方合作的开端，情况也大同小异，开头都是吃够了苦头的。也就是说，单纯只是展开对外合作，是不一定能够学到东西的。首先企业的战略得坚定，到底是要短期效果让别人给你作一个产品，还是要学到东西来，这在实际情况中往往会发生冲撞；而具体负责合同以及项目执行的中方负责人，也得要能够控制住关键节点不放松，一定要找出办法来让对方把核心部分在工作中亮出来；而一线工程师想要学到本事，那无论在精神上还是体力上，都得卯足了劲，无孔不入，甚至得牺牲大部分业余时间，加班加点让自己在意识上跟上对方的进度。

所以说当开头有在国际巨头身居高位的海归加盟奇瑞时，奇瑞的工程师们那个高兴啊--自己也有了国际级的专家，这样子腰杆子硬了，底气也足了。

当然，在海归04年加盟之前，奇瑞的国际合作项目就已经风起云涌了。英国的R、L、;奥国的A、;意大利的P、I、B、;德国的F还有日本搞设计和底盘工程的那几家。这样说吧，应该问奇瑞没有和哪些提供轿车技术服务的国际知名企业合作过，而不是问合作了几家。"新拿来主义"是奇瑞自身能力快速成长的重要战略；而另一方面国际专业技术公司，由于目前几家国际整车巨头不景气，所以专业技术公司"吃不饱"，所以虽然明知道像奇瑞、哈飞、吉利等等这样的新企业会通过和自己的合作成长起来，能力会越来越强（和自己合作的重要性也会越来越低），但也只能眼睁睁地看着中国企业撒欢儿跑。

当然在奇瑞等中国企业成长过程中，企业高层对合作中技术学习的强势，一线工程师的刻苦与努力甚至于无孔不入，则是中国企业能力成长的微观过程。

我们这里所说的F，就是这其中快速成长的"普通一兵"。70年代中出生，毕业于A省一所工科学校，曾就职于二汽，98年加盟奇瑞。2000年与合肥工大进行一项电动车（铅酸电池）的合作时，F就是其中普通的一员。当时奇瑞还没有拿到正式的轿车生产目录，外界根本都还不知道奇瑞是做什么的一家企业；而F呢，也只是奇瑞工程研究院数百名技术人员中底盘室的一名。

也就是在这个与高校的合作项目中，F开始对混合动力车产生兴趣，查阅了大量国内外资料，而在此之前，他甚至都不知道丰田在当时都已经开始在市场上出售混合动力车了（1997年丰田Prius上市）。经过了四个月时间，也就是2000年底的时候，F以自己的名义交给了研究院上交了一份研究混合动力汽车的可行性报告。

一个普通一兵，就着自己的兴趣，翻尽自己能找到的工程资料和行业信息，结合与高校的合作项目，写了一份可行性报告。在大多数情况下，后面都不会发生点什么；连F当时也都没有多少奢望。然而01年的时候，经营决策委员会把F叫了过去。多年后F记得很清楚，有詹书记，有尹同耀，还有当时主管技术的老L。

做为一个旁观者，我很难通过简单的交谈去追溯当时会议的过程。但让F记忆深刻的是，几个领导都说混合动力这一块很重要，是未来汽车发展的一个重要方向；你的报告我们看了，有自己的想法也有初步的计划，都很好、;.你喜欢这个，我们就尽可能给你舞台。但是现在企业在资金方面还很困难，涂装线正要上、;..实在拿不出什么钱来、;.

*这样，我们先拿80万去买一辆国外的样车回来给你分析吧！*

好多年後，当F在混合动力与电动车这个领域有所成就，颇有好些企业要来挖角。F第一句话就是"你们会花80万给我买一辆样车来分析吗？"对方会一愣，无语。然后再说"你们会因此花大价钱让我和英国R以及、;.这样一流的专业机构开展合作吗？"对方一般就掉头回去了。

F对那一刻记忆深刻。企业在资金很困难的时候依然毫不犹豫拿出钱来支持他这样一个普通工程师的研究，令他感动不已。

同时赋予他的还有选择人手组织团队的权力。老L带着F在研究院里，让他自己选了3个人，都是年轻毕业不久的，两个搞汽车的，一个搞电子的。这就是后来节能环保技术部30多人队伍的前身。那一年，F自己26岁。

2001年，奇瑞获得轿车生产目录；同年，万纲教授正式从德国回来，主持科技部开展的863电动车项目。奇瑞做为企业单位前去申请。而由于部委投资力度大，想要参与的企业很多；而奇瑞只是一个新的、名不见经传的小企业。当时带队的大L（不是老L）激动地表了态"就算部里不给钱我们也要坚持做"感动了一批专家。奇瑞进入了科技部为自主企业开设的"培育"项目，经费50万。

很快，奇瑞这支团队在02年3月，第一期课题做完通过验收，8月做出样车。03年3月再次验收通过。而03年下半年进入863 的十五二期。

同时，奇瑞在积累了一定基础后，开始寻找国际合作伙伴，寻找"梯子"了。04年，在几家专业技术企业的选择之中，谈定与英国R公司的合作。其中一个目的很突出，R是一家技术公司，自己不怎么做产品，主要以提供技术服务和技术咨询为主，对国际上各家企业的情况都很了解，面很广，而这正是奇瑞的发展所需要的。


于是，一边和国内高校合作，承担863工程，一边奇瑞又积极地和R搞起合作（其实更多是外购技术服务，而通过这种方式来开展学习，爬到梯子上面的格子去），先后耗资一亿多。和R的合作分三部分。
           
           第一部分是BSG，也就是热混合动力模式。这一块的控制部分由R来主导，我们的人盯着，学着，但电机部分由奇瑞自己的人来做；
           
           第二部分是ISG，也就是中度混合动力模式。这一块其实奇瑞的起步更早，从01年开始时走得就是这么一条路。控制由R来做一小半，而奇瑞自己做一大半。看到这里，如果有了解电动汽车混合动力这个行当的人就会问了，不对啊，为什么奇瑞01年就开始了ISG，而却要首先在BSG上搞合作呢？嘿嘿，问题问得好。不过，自己琢磨去。
           
           第三部分就是DFG部分，做柴油全混合。这一块，嘿嘿，R公司的人，你们就一边看着去吧。当然，技术咨询还是要的，顺便也当是给我们的"青年突击队"打个毕业成绩？
           
           而且在合作的场所上，也是一个变化的过程。开头以R方为主，团队开到英国去做；而随着奇瑞能力的成长，合作开始搬到芜湖来；再接着，R方主要的工程技术人员就可以回去了，到关键节点的时候我们会请你们提供一下审查，帮忙做一下review，提些意见资讯的。
           
           所以，前面所提到的来自R方的英国小伙子郁郁闷闷现在已经没有多少事情可做，只能成天和本部保持技术追踪，也就不难理解了。
           
           这中间所涉及的合作及学习过程，也就是碎片所称呼的"新拿来主义"，比如战略层怎样选方向，与对方谈合作时如何通过合同达到自己技术学习的目的；项目管理层如何把握关键的技术节点，如何不学到东西绝不过关；一线工程师们如何无孔不入，发奋图强。这些东西写出来非常枯燥，估计占了大家的阅读时间我一定会被砸鸡蛋的（铁手真是英明神武，取消了贴子的砸鸡蛋功能，哈哈！不过，好像晚饭时间快到了，嗯，有点饿、;.）研究发展中国家追赶企业如何开展技术学习，尤其是在系统性产品上能力进步的微观形态，这是碎片最重要的研究议题之一，如有感兴趣而又不怕枯燥乐意与碎片做理论与实证讨论的河友，很欢迎私下与我大家一起研讨。但扔鸡蛋的就不回了。
           
           关于BSG、ISG和DFG方面的时间节点，恕不能说。有意投身中国本土汽车工业的，当然就可以大大方方打电话向有关方面问去。由于碎片本人并不是这个具体技术领域的研究者，也并没有就此大量走访国内的企业，所以所说并不一定准确到位。但根据我所接触过的国内企业而言，奇瑞不仅在技术研发上市先锋之一，而且是目前在产业化准备上走得最远的企业--不仅是在企业高层的战略上，而且在工程层面的技术准备、生产准备上，奇瑞都已经计划明确、蓄势待发。而事实上，在刚刚过去的2007年上海国际车展上，奇瑞BSG的A5，生物柴油的V5（B平台，Crossover），燃料电池动力的B11（东方之子平台）等等一干环保能源车都已经推出，有兴趣的朋友自然可以寻图片来看。
           
           话说回来，F，随着奇瑞在这一块能力的爬升也快速地成长了起来。小伙子说起工程项目、技术研发来已经头头是道；而事实上，由于技术水平成长迅速，与国际接轨，同时又有大量的实践经验，砰砰咔咔就能折腾出实际的车来，所以现在在国内的科研项目863，973项目等等，国内的专家教授们大家都已经把F当作是技术专家，有会议什么之类的都记着会邀请F出席发言。
           
           另一方面，正如F这样的细胞的成长，奇瑞从整体上也进入了他们自身能力成长的第三阶段。即从目前及之后的重要产品开发中，奇瑞已经基本上可以自主独立开发，而外方只作为专业技术的咨询顾问，或者提供特定领域的技术服务了。从技术行为上来说，通过10年的磨砺与学习，奇瑞已经有能力走上了向国际主流整机厂商看齐的轨迹。
           
           当然，谈起个人成长的历程，F说的最多的一点就是感谢企业给了他这个平台，他依然会不时回忆起他26岁那年走进会议室的情形，回忆起看到80万元的那辆样车，而奇瑞就这个项目与R的合作前后经费则高达上亿，还有大L在专家会议上的热泪盈眶。
           
           来，让我们暂时留给这小伙子一点私人的空间，再往回走到2003年。
           
           那一年当我们走访企业的时候，在某省一个汽车企业中，老总很高兴地像我们提起一位生产线上的普通工人。这位普通工人向领导们建议现在的国际汽车格局下，我们企业必须要着手开始设计并生产自己的轿车了，并附上一系列车身设计简图。
           
           这些简图，我们当时很郑重地索要了复印件，尽管它们都很粗糙。但、;.我并没有奢望这位普通工人的理想和愿望能够得到多少响应，即便是与他个人的际遇无关。那是2003年，貌似平静却孕育着产业变革的一年。企业负责人兴高采烈地讨论着这一点，然而也只是谈着，谈着。
           
           到2006年底的时候，这家企业如愿拿到了轿车生产目录。我不知道这位普通工人如何了，其实我并不知道他的名字，不知道他个人长什么样，对我的意义--他与那个企业，与这个漫长时代里大多数工人一样。
           
           如果要继续延伸开去，话题还可以继续扯得很远。在另一家自主汽车企业，这也是一家做得很不错的企业，企业的管理人员见了客人来，当然话都挑好的说。这时候，老Y冷不丁插话了，说"奇瑞做得也很不错。"所有的人都没有料到一直沉默的老Y会突然这样说。
           
           老Y，60年代初开始成为一汽红旗平台的技术骨干，后来长期负责红旗轿车的发动机开发。年老之后和他的几位老战友一起来到这个新兴的民营企业，担任总工、董事长顾问、研究院副院长等等重要职务，同时也负责领导一批发动机以及新车型的开发。他们的愿望很简单，垂暮老矣，未来已不可知，在可把握的年头里，再做一款自己设计的发动机，再做一款自己设计的轿车，这个梦想在前面20多年一度已经消失了。


 


"奇瑞做得也非常不错！"老Y清清嗓子，所有的人都安静了下来。"他们那里有一个姓H的，原来在一汽是我的学生，实话说当初不咋么样。"
           
           "但是，现在奇瑞给她机会，长期让她负责与AVL的合作项目，进步很快，AVL几次都想把她留下来而没有能留住。人家现在已经完全称得上是大拿了，实话说她现在的水平，我服！"
           
           所有的人一时不知所措。但这番话却在我心里掀起了惊涛骇浪。1990年代初期，对于一汽来说是非常特殊的几年。而在当时那个背景下，老Y和他的几个老战友们利用自己的业余时间，晚上周末加班加点，93年前后折腾出一款叫做"三口乐"的小车来，心里的意愿就是要找找咱们中国的"国民车"应该长什么样。"三口乐"晃晃悠悠开到了北京。。。。
           
           厂里议论纷纷，一时不知如何反应。而老耿厂长知道之后非常高兴，连连夸奖，总算定了个基调。但正当想要给评奖的时候，竟然有同志是这样说的--
           
           "他们虽然说是用业余时间做的车，这样一定会影响他们的正业工作，而现在正是与大众公司合作搞&^%$*的关键时刻、;他们怎么能...."
           
           这一段就这么终结了。
           
           而他们另外一个老战友程正，则年纪更大已经不再适合二次创业二次奔波。但依然希望要通过自己的努力带来一些改变，几次被直接从办公室抬到医院去。而上个月红旗车协会在华南某地开展年度聚会以及老红旗车巡游，貌似程正已经无法亲临，只能在病榻上录了一段录像，以为助兴。
           
           俗话说，时势造英雄；反则英雄也在改变着时势。然而在不少时候，一个组织、一个企业、一个社会的思潮，往往是我们这些普通的工程师们无法改变的。
           
           所以，如果碎片讲的故事，如果让一些河友误以为是为某些个人建碑立传，或者宣传某个企业，那这的确并非碎片的本意，实在是文字功力有限，意有不达。 所以，在实际的辨战中，除却一些大放厥词的人物，我向来都不曾把矛头针对过具体某个企业、或者这些企业里面的工程师们。每一个人都有可能是英雄，而换了一个环境，则又可能不是。
           
           如何实现技术的追赶，这是从企业决策者到具体的部门与经营管理层再到一线工程师、工人上下协同的一个庞大的系统工程。决策者是舵手，管理者是号手、呐喊者，而一线工程师、工人则是水手，大家齐心协力才能把船划出去。当然，在这几个角色之间自然存在着hierarchical的关系，要是决策者不打算造船出海或者把错了航道，号手放弃职责，那普通一兵怎样也无济于事。
           
           当然，政策决策的背景同样是重要的，他们如风，偏好着特定的航道。而先行者则往往需要付出更大的努力才能做出表率；而当政策扭转，风向正好，那则将会是百舸争流。
           
           如F那样的年轻的、成长中的工程师，只是奇瑞数千工程技术人员中的普通一兵；他的成长历程，大多数优秀的年轻的奇瑞员工们都在经历。如同王外马甲的骑兵故事，他们有的人可能会成为老兵，有的人会成为刘春雷；而在那故事之外的，还有人则会成为粟裕。把他们聚拢到一起，故事就是那条船。而奇瑞又只是新兴的、优秀的本土汽车企业中的一个，也是80年代以来多个行业奋发图强励精图治的中国船中的一艘。 我所讲的这些故事，只是在于时代、思潮的对比之间：我们的船，我们的号子手，我们的水手都是怎样一个状态。而从中央决策者到我们每一个发表自己评论和意见的大众，我们便是风。
           
           *我们在路上。
           
           "我们走在大路上。"*


奇瑞的故事（9）:独臂前锋

这一节故事讲的是奇瑞海外市场的拓展。

既然讲海外市场的拓展，那我们就有必要交代一下我在写这篇故事时所想到的一些

背景。提起"南美模式"，估计大多数朋友都会有所耳闻。在数十年前，南美凭借着与北

美以及欧洲国家在文化上、地缘上或者政治上的关系，走上了快速工业化的快班车。然

而从1960年代末期时，学者们就开始发现，尽管在过去20多年的经济增长模式是可以持

续的，但却无法看到有多少希望能够使它们这些国家摆脱对先进国家在产业链上"依赖

性"，基本上看不到什么能在他们当地产生重要工业创新、从而改变工业相对格局的希

望。而在后来，这甚至一度被认为是一种发展观中的"历史的终结"（end-of-history）。

事实上，广义来说，除了后来被成为NIC（Newly Industrialised Countries）这

些国家外，大部分曾经走上工业化发展道路的发展中国家都面临了类似的境界；而狭义

上说，上世纪中叶之后的大多数发展案例（不是全部），都是发展国家被纳入了发达国

家的产业链，成为这个链条中末端的一环；而不是能在主要的复杂工业品上能与他们相

竞争。

当然，纳入全球的产业链是必要的，竞争是相对的；但依赖与自主，能拥有多少高

附加值部分，或者自己有没有能力去逐步争取高附加值部分，以改变相对的国际收入水

平，则是一个很值得深思的发展问题。

罗嗦完了。 Y（不是上一节的那个老Y）现在只有一只胳膊，Y来自一汽。实际上，奇瑞来自一汽的工程师很多，如发动机厂的老F，管生产线的老K，当初做奇瑞第一台白车身的、;.等等，初步估计，约莫有100多名原一汽的工程师在奇瑞的发展中起到骨干的作用。 Y是一汽的子弟，Y爹当年是53年第一批入厂的老工程师。而Y还是尹同耀以及老K在美国受训时候的同班：当初一汽和大众达成合作，把大众在匹兹堡的一个工厂拆回来，并接受训练，当时Y和尹同耀以及老K他们都是同一期的，尹是轿车组，而老K是油漆组。

后来尹到了芜湖，回头找老K他们的时候，也曾经跑来问过Y。Y正在犹豫，恰好一

汽在广东顺德和广东方要办一个工厂，于是便把Y派到了广东。过两年，Y出了车祸，断

了一只胳膊。尹说你来我这里干吧，你那样子还在外面独撑大局太苦了。于是Y终于投

奔了老朋友们。 先是主掌了一阵子配套的冲压件厂，后来尹觉得应该给独臂人士找个更"文"一点的活儿，于是就把Y找来商量：说我这里有一个更苦更累的活儿你愿不愿意干哪？Y说干哈啊？老尹拿来一张地图，这么一比划--

于是，Y去了埃及。

老Y，你在埃及过得好吗？

奇瑞的海外战略，以前在好几个贴子里面也提到过了。2001年出口叙利亚，是奇瑞海外进军的开始。而在04年前后，随着出口海外的数量增加，奇瑞等轿车自主企业引起了各国经销商的注意。在那一个时期，来找到奇瑞的海外经销商络绎不绝，嚷嚷着要搞合作，把奇瑞的车卖到欧美主流市场去，甚至连奇瑞最初的车"风云"、QQ等也要。一度奇瑞也曾经头脑发热，VisionaryVehicles就是当时的一个合作项目；而曾经欧洲某技术公司也打算通过自己与奇瑞的合作，利用自己旗下的一个工厂把奇瑞的一款车卖到欧洲去。