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尹同跃：坚定意志 带领奇瑞变革
http://auto.sina.com.cn 2012年01月12日 10:28 汽车商业评论 贾可 孟为 字号：大 中 小
他是奇瑞能否真正将当下这场变革推向深入的关键人物。某种意义上，他变革的意志有多强，他抗压的能力有多强，也就决定了这场变革成功的可能性有多大
ABR记者 贾可 孟为
更多的白发出现在了尹同跃的头上。作为掌门人，他是奇瑞能否真正将当下这场变革推向深入的关键人物。某种意义上，他变革的意志有多强，他抗压的能力有多强，也就决定了这场变革成功的可能性有多大。
如果说前两年开始的变革不是一场真正变革的话，那么今天，从各种角度来看，现在奇瑞展开的是一场真正的变革。它一旦启动很难有再开倒车的可能，因为这两年严酷的现实已经给了当事人深刻的教训，这也就断了任何人给奇瑞开倒车的可能。
对于奇瑞来说，尽管面临衰退危机，但他具有大变革取得成功的雄厚基础：一方面虽然2011年销量下降但是销售额却在上升，另一方面，国际市场仍在令人骄傲地增长，传统的合资合作正在取得突破性进展，商业模式极具开创性风格的观致汽车让人耳目一新。
在广泛采访了奇瑞各个层级的人物之后，1962年出生的奇瑞汽车董事长、总经理尹同跃，为《汽车商业评论》讲述了这场历史上最重要变革的因由和目标以及奇瑞未来的发展规划。
以下为《汽车商业评论》2011年12月20日晚上在芜湖对尹同跃的采访节录。他一如既往地快人快语，面对这位天性率真的人物，你很难向他抛出最尖锐的问题。
"奇瑞哪怕丢到十名之外，也要变"
《汽车商业评论》：奇瑞汽车正在经历一场巨大的变革，如果给这场变革设立一个时间点的话，应该从哪里算起？
尹同跃：真正的转变节点是在2010年的北京车展。奇瑞一直走在自主品牌企业的前面，我们做了很多技术的投入，但是发现很多技术并没有转变成企业的产品竞争力。
车展上，我去了我长期关注的两家合资公司的展台进行了对比，给我的感触很大，两家差距越来越明显，由于创新能力不足和对于质量的关注下降，一家在走下坡路，反观另外一家产品越做越精美，越做越优秀。我当时就想，国际品牌企业都会如此，奇瑞怎么办？
4月下旬的车展回来，"五一"正好放假，我就召集我们的团队，十多个人一起讨论：奇瑞到底往什么方向走，我们争论了足足两天。
这次讨论最终决定奇瑞要展开这场变革？奇瑞以前也在做变革，包括采取多品牌策略，这一次和以前有什么不同？
过去我们也是不断在转变，但都不深刻。我们说要把品牌做好，把产品做好，把产品线收缩，但是怎么做好，靠什么做好，当时并没能真正找到办法，回答好自己提出的这个问题。
去年"五一"期间，大家讨论得很激烈，对过去的品牌战略、产品战略做了深刻反思，也做了自我批评。在那之后，我们坚定了转变的决心，也引入了罗兰贝格这样的国际咨询公司，协助我们做品牌的再梳理。
现在发生改变了？
过去，我们自己考虑品牌定位问题、如何成长问题更多从自身出发。事实上，我们把品牌定得再高也没有用，是用户最终定位我们的品牌。
品牌实际上是一种生活方式，要我们去研究人的行为方式。
我们现在研发的产品是三年、四年、五年后客户要买的，那么目标客户群在哪里？市场样本怎么获取才精准？你要卖给30岁的人群，还是90后，这些人在想什么，在玩什么，在做什么，他们吃什么样的饭，住什么样的酒店，是月光族还是攒钱，他们想买什么东西，他们有什么样的消费能力，他们买这个产品是代表一种身份代表？一种生活方式？还只是为了使用。
只有多维度聚焦，才能够对我们的产品进行定义，才能定义品牌。
按道理这些都是很自然的事情啊？
过去并不需要。中国几乎所有的企业一样，我们过去都是喜欢低质低价。我们的劳动力成本低，法规成本也低，很多门槛实际也不高，在这个时候，中国所有的企业，所有的产品，都可以从低成本入手。
随着中国法规对环保要求越来越高，而且能源价格越来越贵，劳动力成本也越来越贵，这个时候构成你产品竞争力的低成本要素在消失。那怎么办？中国经济要升级，企业要升级，怎么办？只有去增加附加值，这就要靠品牌。
这就要对品牌有一种新的理解。我记得当时你跟我说奇瑞搞瑞琪品牌是为了打自主品牌和合资品牌之间真空地带的市场，但是现在情况好像变了。
因为从市场来看，老百姓的生活水平在上升提高，他们的消费在升级，低端用户群在缩小。
过去合资公司和自主品牌之间品牌、产品有空档，合资公司固守在高端，它不愿意下来，排量不愿意下来，价格不愿意下来，他们在上面，我们在下面，中间会有一个空档，产品排量也有空档，价格也有空档，我们就想能不能做到中间去。
我们往上走，发现很难。现在合资品牌在往下落，有的是用合资自主往下落。大的排量、高端市场毕竟有限，大家都在抢。过去井水不犯河水，最近两年，合资公司的新产品和市场增量有60%都来自1.6升以下排量的车型和市场。进来的狼多了，就这么一块蛋糕，大家又都在抢，所以会更困难。
但是，你只有往上走才有可能发展。往上走，要有好东西，要有好品牌，品牌的基础是什么？是好的东西。
做好东西是做好品牌的基础，有好的品牌就会有好的溢价能力。
一个QQ重1吨多，卖3万元，大众的polo也一吨多，它卖10万元。同样的钢材、同样的橡胶、同样的塑料、同样的电子产品，最后的价值差别从哪里来的？
如果我们能把3万元的QQ做好了，卖4万元，多出的1万元就是价值空间。我们现在希望做一代产品就把它做扎实了。假如下一代产品在这一代的基础上能有10%的溢价，我们再通过平台化、通用化，把它的成本进一步降低，这个中间就有更多利润的空间了。
利润不是靠偷工减料得来的，降低成本也要靠好的产品。我们过去做一款车，销量最大也就是每年3万辆，如果我们能够用同样的精力做一款销量10万辆的产品，规模效应就来了。
过去我用1000名工程师，现在用2000名，人工多一倍，但是产值是原来的三倍，最后还是节省了成本。规模上来，又可以通过自动化来减少人工，提升质量。
奇瑞汽车现在要效益，要质量，我们不要量，不要速度，奇瑞哪怕丢到十名之外，也要变。
"已经蹲下来了，那就要蹲到位"
《汽车商业评论》：怎样才算好的东西，就是好的品质？
尹同跃：好东西不仅仅是品质，品质只是一方面。还有就是要适销对路，你的产品要卖给谁？产品再好没人买也不行。这就是要做对产品，做好产品。怎么做对？就是信息从市场来；怎么做好？靠体系，靠流程。
奇瑞的这次变革中，建立体系和流程是很重要的一方面，我们看了觉得真的是不一样了。
过去我们做产品是一帮人从头干到尾，这个人可能从车门子一直做到车尾，但是没有深度。现在我们不是这样，我们把它切成碎片，把这个车子分成若干模块了，做车门的只做车门，这就是专业化了。
公司可能有5个项目组或者10个项目组，但是只有一个专业化的团队为10个项目组同时服务。这个我们叫矩阵。假如你研究10个技术，你研究不透，只研究一个门锁，我们可以把全世界的门锁研究个够。然后项目组谁到我这里来，我给你提供解决方案。可能这个项目和那个项目我用一样的东西，这样企业内部的通用化也解决了，标准化也解决了，还不会出技术或质量问题。
| 还可以积累大量的经验。 这样个人的经验、失败的教训都可以变成部门的积累，变成公司的积累，我们再把这些东西标准化和流程化。通过这样的方法，大家就像在一张图画上面同时绣花，你绣你的，我绣我的，但是我能看到你在绣什么东西，你绣这个东西如果对我干扰，我就要告诉你。这就是说，我们现在整个公司就是一个大的项目组。 这个就是把以前分散的自成一体的小研究院给打碎了。但如何协同是要面临的一个问题。 我们反复地开会讨论，大家统一思想。因为这种转变是很难的。说的时候大家好像都明白，做起来大家就不明白了，因为里面有人的问题。 好比打仗，你过去就像是一个游击队队长，手下的人都归我管，我给他发大洋，我给他发吃的，他听我的。但是现在不是了。现在你可能是军区司令，空军不归你管，海军也不归你管，但你要控制资源，就像你在空中的预警机上，来指挥相互之间没有隶属关系的各个兵种协同作战。 这样就是要"透明"。哪个地方有什么东西，你做什么，你做得好不好，都需要一个有好的协同能力。这样，我们就要转变，把以往的组织结构打碎。 开始的时候，底下的人吵啊，说现在这个人是底盘部的，那个人是试验中心的，过去他们都在我手上，我让他加班，他就加班，我让他干什么，他干什么。现在，这些人怎么听我的呢？我能把这个项目做好吗？ 其实，这样的模式做开了，大家就真正觉得好了。过去一个人可能做50个项目只做3次门锁，专业化以后他就做50次。请来的国外的技术专家，过去让人家做整个项目，可能他觉得累，很快就不干了，现在只让他做一部分，效率也提高了。 不仅仅是研发，工艺规划、生产线、供应商、采购、物流、销售、服务都要协同作战。设计的东西难以装配，生产部门就要和研发部门协调。售后部门因为某个部件的问题维修工时延长了，也要和研发或生产部门沟通，把这些问题标准化、通用化。 这样，企业会越做越简单，东西会越做越好，效率也越做越高。只有把单项技术做精，才能把体系的技术做精，才能够把个人的经验和能力变成一个团队的能力，变成公司的能力。 现在大家对流程体系的认识发生了根本的改变么？ 现在一做开以后，大家都接受了，都在往这个方向转变。大家都充分认识到了要把产品做好，好的流程是多么重要。大家都在固化流程，只有固化才能优化这个流程，才能形成体系。过去大家在做事，现在实际上是在做流程。当然还是有些人，嘴上说，都理解，做起来，就有问题了，因为对他们来说，那种打法融到血液里面去了。 汽车有70多个模块，2000多个零件，打碎了20000多个零件，每个零件你做得再好，也是几十个PPM，这么多东西组合在一起，它的故障率是相乘的关系。非常好的零件，组合到最后都一定会出问题的，这个是一个规律。要想做到100个零部件组在一起的故障率和一个零件的故障率相同，就得靠体系。 实际上这种体系就相当于一个网，把那个大鱼，大的问题都给它过滤掉了，过滤到最后，通过那个(网)眼出去的东西，是非常好的。这就是为什么国外一些好的产品，产品一致性很好，产品的耐久性、可靠性非常好，是它体系很强。特别是德国的企业，它就是体系能力很强，保证了它产品的高质量。 所以，我们现在就是要转变观念做体系，否则，我们再怎么认真做产品，没有体系也不行，做不到位。 变革总是痛苦的。您刚才说了，奇瑞汽车现在要效益，要质量，我们不要量，不要速度，奇瑞哪怕丢到十名之外，也要变。那么政府是否能够容忍奇瑞转型以牺牲量作为代价？ 我们总是说，要效益，要质量，我们不要量，我们不要速度，奇瑞哪怕丢到十名之外。我们经常这么说，但是心理肯定很痛苦，因为肯定有人会找我说，奇瑞是不是不行了？ 因为在中国，无论是媒体还是政府，它认为你这个企业好坏，就是看你的量，所以做到最后，我们这些老家伙们在一起问自己，真舍得把量丢了吗？ 但是我担心，你现在不舍得这个量，未来现在这个量都会没有了。 所以我现在是坚决要求搞(变革)，坚决要求把东西做好，我说我们已经都痛苦两年了，现在再痛苦下去就有光明了。我们已经蹲下来了，那就要蹲到位，蹲到位才能蹦得更高。 奇瑞这么多年发展，靠的是早年的那个精气神，有一股干劲。这几年这个干劲是不是松懈了？ 有担心要懈，但没有懈。我们一直有股不服输的精神。我个人觉得我现在比任何时候都有信心。郭谦是一个建体系的高手，而且很有战略高度，他的意志也很坚强。 我们今年(2011年)总销量少量下滑，但是销售收入增加了。我们把低端的，不怎么挣钱的产品自动过滤了。明年(2012年)这个量不会比今年(2011年)更低，还会高一些，我认为明年(2012年)，再不要量，都还会有10%的增长。 这样，我们的销售结构会进一步优化，这样过渡到2013年，奇瑞2013年出来的产品，应该说是会给大家耳目一新的感觉，有点像当年A3出来时的情况。 海外、观致和产能利用率 《汽车商业评论》：奇瑞在国内形势不乐观，但是这些年在海外市场的步伐很快，您觉得经验是什么？国内其他兄弟企业是否能够迎头赶上？ 尹同跃：现在确实好多企业都在做出口，也在和奇瑞学，甚至还从我们这里挖了很多人。而且奇瑞走到哪里，他们就跟到哪里。中国很多企业都是一窝蜂地出去。 最早我们当中也没有人觉得奇瑞的产品能在国际市场走得那么远，最初眼睛还是盯着国内市场，没有人愿意去做国际。开始的国际订单都是我自己亲自谈下来的。当我们一年有6000辆订单时，我就觉得需要一个小组来代替我工作，后来发展成为国际公司。这时候，我们开始确立了我们的国际战略。 国际市场开发也是一个建体系的过程。为什么要开发这个市场？开发这个市场的条件是什么？当地的法规怎样？它的风险，如政治风险、经济风险怎么样？以什么样的模式？提供什么样产品，要做怎样的适应性研发？找什么样的合作伙伴？服务怎么办？备件怎么办？人员怎么培训？品牌怎么培育？这些我们都必须去深入地研究。 2011年国际公司的海外销量达到16万辆，同比增长近80%，我们一家出口超过全国乘用车出口的三分之一。奇瑞这些年国际化过程，无论是战略合作、建工厂我们都走在前面。这些年下来，很多合作伙伴，他们跟我们形成铁杆关系，关系比较牢固。 现在海外市场全部打奇瑞品牌么？ 主打奇瑞品牌，但是考虑到特殊情况，个别市场也用别名。例如在埃及，当地给奇瑞起了个小名，在埃及语里是"英雄"的意思，这个名字好传播和被接受，在俄罗斯也有当地的名字，当然，LOGO依然用奇瑞LOGO。 很多人说中国自己汽车品质没造好呢，去国际市场是不是不好，您是怎么看的？ 国际市场四分天下，北美算四分之一，欧洲算四分之一，中国算四分之一，其他地方算四分之一。目前，中国乘用车产品全面进入欧美比较困难，这些地方大概占了全球市场的一半。中国市场就是国内市场；此外，还有四分之一市场，这个市场对我们是一个很大的机会。我们先通过在后一半市场做好，再逐步进入到欧美市场。 最近一段时间，巴西把汽车进口的关税提高了很多，对奇瑞是否有影响？也听说奇瑞准备在巴西建厂。 是，因为这几年中国汽车在巴西增长很快，关税的提高会受些影响。我们2013年打算在那边建厂。巴西建的是独资的工厂，全部四大工艺和部分零部件到那边生产。 那是否意味着明年在巴西的市场会出现下滑？ 2012年我们会把巴西当地经销商的经销权全部收回来。因为我们在那里会有自己的工厂。就像大众到中国来，自己建厂了肯定也要自己在当地销售。我们已经和当地经销商谈好了这件事，保证他们在其他方面的好处，他们也还是比较理解。 巴西那里有很多跨国汽车公司，你们怎么和人家竞争？ 巴西人购买力还是比较弱的，一是价格比较敏感，跨国公司在那边生产的产品不是最新一代的产品，都是上一代或者上上一代的产品，这个产品的竞争力就比较低；二是巴西市场以A00级车型作为主打，产品不是正态分布，它是最低端量最大，然后**车次之，B级车再次之，相当于金字塔式的。 所以这样对我们还是有机会。因为中国的产品还是便宜，小型车是我们的优势。 现在很多人开始重视印度尼西亚市场，您怎么看？ 那里人多，有3亿人口，但是市场规模还不是很大。那里几乎是日本车的天下。它对车子的要求很奇怪，一是当地雨水多，车辆要求离地间隙高；二是车要装人多；三是价格要便宜。现在那里都是一些日本的老车根据当地造特约车型。我们也打算选两款产品，针对这个市场进行开发。 那您对印度市场有什么看法？ 印度的市场成长性可能是不错的，但是印度人排外，和他们合作挺困难。首先，它国家的政策要求你必须搞合资；其次，想合资的时候又很难找到当地人；第三个我并不认为印度的市场以后会成长多大，因为它的基础设施太弱，不像中国，国家没富的时候先把路修好了，有路车子才能跑开。印度的路修得很差，而且汽车、摩托车和牛车混行，车开不起来。 土耳其市场呢？ 土耳其的市场还是不错的。它现在执行的是欧盟标准，我们也在那里有出口，但是它的法规升级很快。我们真正进入欧盟市场的产品还没有出来。 可以把它当做去欧盟市场的试水。 算是去欧洲的前沿阵地吧。我认为要去欧洲，奇瑞的观致会在2013年在欧洲和日本出售，奇瑞的产品我希望在2015年能够进入。 您觉得观致的胜算有多大？ 我现在越来越有信心了。 目前奇瑞的布局和产能怎样？ 我们在开封有微车，大连、鄂尔多斯都有基地。 大连2013年开始投产，主要做出口，过去我们出口把车从芜湖运到上海，再从上海装船，中间比较繁琐。大连的基地有些类似韩国的蔚山，工厂旁边就是一个港口，可以把车直接开上船。大连的产能大概是20万辆。 鄂尔多斯2012年开始投产，产能是15万辆，覆盖北方市场，生产MPV，也会拿两个轿车产品去生产。 到2013年，奇瑞全部产能有多大？ 微车30万辆，大连20万辆，鄂尔多斯15万辆，再加上芜湖的不到100万辆，总共155万辆左右。观致的产能，我们没有计算进去。 奇瑞的产能那么多，如果我们现在变革中在量上不是很追求，是不是就会产生一种压力，产能放空？ 2013年转眼就会到。我预计奇瑞2012年的销量有77万辆，2013年可以达到100万辆。产能利用率也有70%，2014年我还会继续投放新的产品。等到奇瑞的销量达到120万辆时，这个产能利用率就会比较正常，我们也不会在扩大产能，而是把产品做得再好一点。 |
奇瑞的变革
http://auto.sina.com.cn 2012年01月12日 10:15 汽车商业评论 孟为 贾可 刘宝华 杨与肖 字号：大 中 小
眼下奇瑞进行的是一场真正的变革吗？尹同跃：是！
ABR记者 孟为 贾可 刘宝华 杨与肖
悬挂在奇瑞汽车股份有限公司常务副总经理郭谦办公室墙壁上的这张初创时期的"小草房"照片是奇瑞公司上下独一无二的彩色版本。实际上，它并不是一张照片，而是2007年郭谦到奇瑞后特地找人绘制的一幅油画作品。
1997年，就是在这样的艰苦环境下，尹同跃和一批人将奇瑞建立起来，因而那种创业**、朴实、勤奋、肯干、虚心好学已经演变成为了今天奇瑞的企业文化内涵。但是在正在到来的这场变革中，奇瑞不仅需要的是小草房文化的传承，还需要在这种文化中更多地融入科学化、规范化和国际化的元素。
14年的时间，奇瑞已经从当年的小草房发展成为今天的现代化工厂，从一家地处芜湖的默默无名小企业成为了中国自主品牌汽车的领军者。虽然创造了一个个的销售数字奇迹，但在它背后，快速发展带来的根基不稳、体系不健全却犹如一张网摆在了今天的奇瑞面前。对于奇瑞来说，现在它必须打破这张网，才能够生存，进而发展。
2011年12月29日傍晚，北京地铁2号线复兴门站。这一天奇瑞汽车董事长、总经理尹同跃到北京出差，从公益西桥赶往复兴门参加活动。鉴于北京晚高峰时间的交通压力，为了节省时间，他也不得不选择乘坐地铁出行。
对于一个汽车人来说，放弃汽车，乘坐地铁是一种苦涩，一种无奈。
中国汽车市场在经历了数年高速发展后，汽车与社会环境之间的矛盾正在日益显现。汽车保有量激增带来的交通拥堵，进而导致北京等城市限购政策的出台，这只是中国汽车进程中一个缩影。
市场正在变化，对于尹同跃来说，奇瑞也同样需要变化，顺应潮流。
1998年，当法国人最终在法兰西大球场以3:0的比分击败巴西队、捧起象征着国际足联最高荣誉的大力神杯时，一个身在阿根廷圣菲省罗萨里奥市的11岁少年的足球之梦却即将破碎。
这个从7岁时就开始展现出惊人足球天赋的少年被诊断出患有发育荷尔蒙缺乏，影响骨骼成长。对于他的家庭来说，拮据的经济状况根本无法负担起巨额的医疗费来继续这个孩子的足球梦想。
但他自己并没有放弃。
13岁那年，他凭借精湛的球技征服了西班牙足球豪门巴塞罗那，从此改变了自己的命运。如今他已是叱咤足坛的神话，世界上最伟大的足球运动员之一。
他就是里奥内尔.安德雷斯.梅西。
2011年12月12日。上海。在瑞麒G3上市发布会上，奇瑞汽车用瑞麒品牌形象代言人梅西的成长故事向人们诠释这款车被称为"志者"的含义：志者，由心开创；志者之心，永不放弃。
这是让人闻听就有卧薪尝胆冲动的语言。对于当下的奇瑞汽车来说，它正在以此激励自己，努力从逆境中奋起。
1997年，奇瑞汽车开始了打造中国自主品牌汽车的征途，从无到有，从小到大。
从1999年12月18日，奇瑞第一辆汽车诞生；104个月后，奇瑞汽车100万辆下线；又31个月后， 200万辆下线；再16个月后，第300万辆下线。然后是连续11年自主品牌销量第一，连续9年国内乘用车出口第一。
如果仅仅审视这些数字，那么你会觉得奇瑞汽车创造了一个又一个的奇迹，它诞生不久就被赋予的中国第一汽车自主品牌的光环也仍然是光芒四射。
但是，在这些光鲜亮丽的外表下，奇瑞汽车的锋芒已经不在，开始出现停滞和衰退迹象，其情其状或许就如同当年11岁的足球天才梅西得知自己的病情时一样。
一直以来，为了能够在中国汽车市场上站稳脚跟，奇瑞汽车始终以追求规模的扩张作为企业的发展目标。
2007年8月，奇瑞第100万辆汽车下线。正值它面对衰退危险之时，为此对外宣布进行战略调整，公司进入了以打造自主国际名牌为目标的第二发展阶段，它并且制定了中期发展战略，分别是：蓄势2008-布局2009-精耕2010-成长2011-发展2012-突破2013。
很多人以为它要转变过去一味做大的思路开始做强。但是这个战略调整最终表现为2009年实行的多品牌战略。这个战略一定程度上是希望依靠瑞麒、威麟提升奇瑞的产品档次和品牌形象，但本质上仍然是在考虑如何通过更多的产品线来迅速占领各个可能有机会的细分市场。
如此变革显然并非真正意义上的变革，尽管从那个时候开始这家公司不同层面的人员在不同的场合都在强调要控制自己的节奏，改变过去的打法。
《汽车商业评论》认为，站在奇瑞最高领导者的角度来看，这家公司没有进行实质意义上的变革，有着逻辑上的必然。
2006年，奇瑞销售30.5万辆，超越了年初制定的28.1万辆目标，杀入乘用车行业销量四强，成为第一家年销乘用车达到30万辆级的自主品牌，也是中国汽车史上继大众和通用之后，第三个达此量级的品牌。
这个成绩无疑会让奇瑞兴奋。2007年1月，尹同跃在商务年会上宣布2007年的销售目标为39.3万辆，其中出口7万辆。他当时在大会上甚至表示，这是一个保底的销售目标，"如果销售达到50万辆的话，我也不反对。"
但是在当年8月奇瑞第100万辆下线的时候，市场形势已经不容乐观。这一年，奇瑞汽车实现销售38.1万辆，没有完成年初制定的39.3万辆的目标。
从当事人的角度出发，如果仅仅就此让奇瑞停下追求销量的脚步，并不是一个准确的答案，因为相比2006年，2007年的销量还是净增7.6万辆，增幅达到24.8%，并不算太坏。
2008年，奇瑞将销量总目标定为48万辆，其中国内销售目标为30万辆，海外销售目标18万辆，最终的结果是只卖出35.6万辆，较上年下滑6.5%。
这或许可以怪罪到当时从美国开始的全球金融危机，因此，虽然2009年奇瑞的销量目标并不激进，只有41.9万辆，但这并不能看作是它认识到自身问题的积极反应，而不过是对全球金融危机可能对中国带来影响的本能反应。
奇瑞的应对措施就是推出多品牌战略，并准备推出16款全新车型，以从根本上挽回销量劣势。当时有媒体广泛报道尹同跃这样一句话："销量是第一位的，我们一定要把2009年的销量提升上去！"
2009年，奇瑞销量超过50万辆，同比增长40.5%。虽然它对外还可以宣传销量连续9年位居自主品牌全国第一，出口连续7年位居乘用车行业全国第一，但是新锐对手比亚迪汽车这年总销量已经接近45万辆，赶超之势非常明显。
这个时候，奇瑞已经不是中国媒体乐意谈论的自主品牌汽车明星，取而代之的是迅速上升的比亚迪以及正在并购豪华品牌沃尔沃的吉利汽车。
接下来的2010年，奇瑞将销量目标定为70万辆。这一年，它没有完成目标。同比增长36.3%，68.2万辆的销量，虽然还说得过去，但是尹同跃告诉《汽车商业评论》，就在这一年，奇瑞的核心人物终于真正意识到了变革势在必行。
尹同跃将决定真正启动变革的转折时刻定位在参观完2010年的北京车展之后的那个五一假期的大讨论。
当时，奇瑞的核心层蓦然发现，几年来，奇瑞汽车不仅始终难以找到像早期QQ那样可以代表奇瑞品牌的拳头产品，很多产品的造型甚至让人不可思议。不改革，没未来。但是变革总是艰难的。一场从组织架构、研发流程、采购、制造、人事、财务等各个方面真正开始进行的变革开始于2011年。
2011年，奇瑞汽车销量并没有完成年初"保70万辆，争80万辆"的目标，65万辆左右的成绩甚至相比2010年的68.2万辆还下降了约4%，如果再将海外市场的增长扣除，国内市场销量的下滑更为明显。
但是尹同跃对之已经不以为意。如果不从根本上解决奇瑞的发展问题，在意一时的销量只能让企业更加被动。因为2011年，奇瑞还是自主品牌销量第一，但这时稳扎稳打的长城汽车已经在销量更在利润上让本土企业艳羡。
"奇瑞汽车所面临的已经不再是发展问题，而是生存问题。"奇瑞常务副总经理郭谦这样告诉《汽车商业评论》。
汽车购置税优惠、汽车下乡和以旧换新补贴等刺激政策的取消，部分城市因交通拥堵问题而开始实行限购，这些不利因素都使得2011年的中国车市失去了继续高速奔跑的动力。
跨国汽车公司也开始利用合资自主或者低端车型开始不断拓展低端市场的空间，过去的两年里，合资公司推出的新产品和市场增量中的60%都集中在1.6升排量以下的车型。
当中国汽车市场狂奔的潮水褪去，当外资、合资产品凶猛袭来，一直借势发展的自主品牌遇到了前所未有的危机。奇瑞汽车在这场危机中也难以独善其身。
尹同跃承认以往希望靠多品牌切入合资和自主品牌之间空白地带的想法落空。他在2011年12月20日接受本刊记者专访时说："我们往上走，发现很难，现在合资品牌在往下落。我们也没上去，他们倒下来了。"(详见本期访谈《尹同跃：坚定意志》)
郭谦的话更是直截了当。他说："事实上，我们在所有衡量标准中都和对手差一大截，当竞争到来时，结果显而易见。"(详见本期访谈《郭谦：变革图存》)
奇瑞要想在这样的环境下继续生存和发展，就必须进行脱胎换骨的变革。这是尹同跃已经清醒意识到的，这是郭谦清醒意识到的，但这是奇瑞大多数领导人都清醒意识到的吗？
如果他们不能唤起绝大多数人的警惕意识，如果他们的变革意志不能在现实的压力下保持足够的强度，那么这场由他们发动的变革将注定徒劳无功，反之，我们则将可能看到一个脱胎换骨的新奇瑞。
2012年12月，《汽车商业评论》记者深入奇瑞，努力为你揭示一个正在变革中的真实的奇瑞世界。
1思想之变
正是在这次会议后，以尹同跃为首的管理层得出了结论，奇瑞不能再追求速度和规模，它的下一个目标是"做对产品、做好产品、做精产品"。
2011年上海车展前夕，奇瑞撤销拟组建的威麟品牌事业部，将威麟品牌和瑞麒一样，划归奇瑞销售公司旗下。这是外界所能观察到的奇瑞发生的一种变革，它实际暗示，奇瑞在残酷的现实面前开始正式发生真正的改变。
奇瑞多品牌战略本身代表的是这家偏安于安徽芜湖的地方国有汽车公司在多年狂飙突进后的新举措，如我们所判断的那样，某种程度上它是追求扩张的另外一种表达方法，起源于2007年8月奇瑞第100万辆下线仪式之时。
当时，出席仪式的几个汽车行业相关部委的部长和行业专家，他们谈论奇瑞下一步该如何走时，得出的结论是中国缺少品牌，奇瑞必须做品牌。但更加坚定了奇瑞做品牌的是，2008年1月，中共中央总书记、国家主席**到奇瑞视察时反复强调中国要建品牌，而且是国际品牌。
2008年，正值中国改革开放30周年。在过去的30年改革进程中，虽然整个国家完成了发展的原始积累，但自主创新和品牌建设方面都不很到位。未来的30年，如果国家不想再以牺牲环境、牺牲资源、牺牲劳动者权益来换取发展，就必须要进行产业升级。
而产业升级的基础，一是技术，二就是品牌。奇瑞对于技术的投入一直在进行，但是对于做品牌则从那时起有了自己独特的做法。2009年3月19日，奇瑞汽车正式发布其高端品牌瑞麒和威麟，开始了它的品牌打造之旅。
当时，外界质疑奇瑞规模有限，如此打造新品牌并非恰当。
2009年1月20日，尹同跃在接受《汽车商业评论》专访时这样说道："奇瑞总是在干超过我们能力的事。"
他认为，奇瑞要做的就是怎样用最小的资源获得最大的产出。"所谓做分子还是做分母，分母做到越小，分子做得越大，这个企业就一定赢，反过来肯定要输的。分子是销量，是销售收入，是产品，分母是人，是钱，是产能。"
很显然，当时奇瑞所谓的提升品牌，它等于创造一个新品牌，但这个品牌依附在什么地方，他们并没有考虑清楚。不过，他们似乎也不必过多考虑，因为在奇瑞过去的发展中，新产品上市的成功率一直较高。车辆一下线，经销商就抢着要货，这已经成为了企业的惯性思维。
2009年之后，随着其他自主品牌企业的迅速崛起，市场上产品竞争的激烈程度不断增加，尹同跃开始发现，虽然他所说的"分子"仍然不断增长，但"分母"也以更快的速度不断扩大。
修正方向，做出变革，已经迫在眉睫。真正的转变发生在2010年。
在2010年的北京车展上，奇瑞高层团队深入参观了两家跨国公司和他们合资企业的展台。给他们留下了截然不同的印象。
在尹同跃的印象里，一家蒸蒸日上、气吞山河，车型越做越精致，越做越优秀；而另一家则显得日暮西山。他突然意识到，即使是国际大牌汽车企业也会因为对质量问题的忽视而在全球市场遭受重创，奇瑞汽车又该怎么办？
2010年"五一"假期期间，尹同跃召集奇瑞汽车的领导团队进行了一场持续两天的讨论，研究奇瑞到底该往什么方向走。
会议上，领导团队对企业过去的品牌战略、产品战略提出了很多批评意见，并进行反思和自我批评。
尹同跃告诉《汽车商业评论》："从市场分析看，低质低价的产品用户正在缩小，老百姓的生活水平在上升，消费也在升级；另一方面，进来的狼多了，就这么一块蛋糕大家都在抢，企业只有往上走。企业要有品牌，品牌的基础是什么，就是好的产品。"
在这次会议上，当时还只是奇瑞总经理助理，在商用车研究院负责产品线开发的汽车海归陈安宁给所有参会的高管们画了一幅市场分析图。
在这幅图上，豪华品牌高高在上，合资品牌在中间，自主品牌在最下面。随后，陈安宁在合资品牌上画了一个大大的向下的箭头。
"当时，上海通用的新赛欧降价还不是很多，合资自主也没有今天这样红火。我问在场的所有人，这样的形势下，我们该怎么办？"陈安宁说。(详见本期访谈《陈安宁：做对事》)
往上走，这是所有人形成的共识。因为对于奇瑞来说，市场的环境变化让它面对的已经不再是发展问题，而是生存问题。
随后，奇瑞请来了欧洲最大的战略咨询公司罗兰贝格管理咨询有限公司帮助奇瑞进行重新的品牌定位和产品分析。
罗兰贝格的报告显示，过去的多品牌策略不仅没有帮助奇瑞提升品牌形象，还因为需要投入巨大的品牌费用而拖累了企业的发展；而过去为追求项目速度也使得奇瑞汽车过往的产品开发有些脱离了市场。
也正是在这次会议后，以尹同跃为首的管理层得出了结论，奇瑞不能再追求速度和规模，它的下一个目标是"做对产品、做好产品、做精产品"。
"宁可排名跌出前十，也要完成奇瑞的战略转型！"这一次，尹同跃对《汽车商业评论》斩钉截铁地说。
"我们一定不要急，急的东西，快的东西，一定不好吃。国内很少有企业在想怎么样把企业做扎实了，做出自己的特色来，相反是恨不得明天变成世界第一。我们更希望能够做得久，哪怕自己小一点。"
尹同跃2010年6月接受《汽车商业评论》专访时说的这句话反映出他的心态和思想已经发生了变化。
毕竟，如果奇瑞再不转变，市场能够留给奇瑞的机会也时日无多。但变革并不容易。
"变革不是一个人号召一下，或者是一个人振臂一呼，大家就响应了。"郭谦说，"一个人做成一件事情，总是天时、地利、人和的结果。"
| 他认为，奇瑞有希望、有热情、有动力，因为这家公司拥有自己独特的企业文化，比如创业**、朴实、勤奋、肯干、虚心好学等等。这是包括尹同跃在内的一批创业者在创业过程中身体力行带出的企业文化。 对于奇瑞来说，变革就是要与国际接轨，要引入新的文化、新的思想，如何才能够让两种文化不互相冲突？ 一方面要把过去奇瑞好的文化定格下来，传承下去；另一方面还要在这种企业文化中植入更多科学化、规范化和国际化的因素。而这种文化间的磨合是一个不断循环的过程。 因此，《汽车商业评论》认为，从某种意义上看，奇瑞的变革开始又没有一个具象、准确的时间点，而是通过不断地沟通和讨论去形成的。 变革成功的关键显然是要大家达成思想上的共识。过去的一年多来，奇瑞各部门按照变革的方向和思路对自己的工作进行了梳理，在各种会议上进行员工的思想宣贯，公司还多次组织170人规模的中层、骨干会议，商讨企业的发展方向。 只有思想统一，才是企业实现真正变革的基础。"2011年，陆陆续续有过几次讨论，每一次讨论都把大家的认识推到一个新的高点。"郭谦说。 虽然大刀阔斧的变革尚未开始，但"做对产品、做好产品、做精产品"思想观念转变的力量已经开始显现。 2011年7月上市的E5用了不到半年的时间便实现了月销5000辆的成绩。对于从2006年开始就几乎没有拳头产品的奇瑞汽车来说，E5的成功不是偶然。 奇瑞汽车股份有限公司总经理助理高立新告诉《汽车商业评论》，E5项目是一个18个月内必须完成的任务，开发时间比较紧迫。 但与之前不同的是，在产品造型阶段，奇瑞特意从各地找来了客户和经销商对E5的模型进行评价，提出意见进行修改。 这样的行为在过去奇瑞的产品开发中是比较少见的。一方面，过去产品的造型大多由几个大领导来拍板，另一方面企业也总担心开放的评价会让造型提早曝光。 贴近市场需求的尝试让奇瑞取得了意想不到的收获。 另外的一个例证就是2011年12月瑞琪G3的上市。 负责领导团队开发G3的奇瑞汽车工程研究总院副院长沈浩杰用"熬人"这样一个词来描述G3的开发历程。 原本在2011年初就应该上市的G3被延后了8个月的时间。原因在于尹同跃给这个项目找来了几个"不近人情"的把关者。只要新车质量不达标就不让下线。 严谨和苛刻成就了G3的高品质。过去奇瑞对车门缝的间隙标准是6±1.5毫米，而G3的标准是4.5±1.5毫米，1.5毫米，这就是奇瑞与合资企业标准的差距。 G3用了比过去产品开发多出几倍的时间和人力，但打造出了一款能够让消费者感知到奇瑞品质的产品。 小试牛刀，已见成效。一场巨大的变革才刚刚开始。 2研发大调整 客户几乎一眼就在众多车型中猜出了这款车是奇瑞的产品。"这不会是奇瑞的车吧？"闻听此言，沈浩杰差点抽自己一个嘴巴。 时间追溯到2005年，那时的奇瑞汽车如日中天，是自主品牌真正的旗帜。 它引人注目的不仅是其名列前茅的销量，更有一个让人为傲的按照国际企业的研究院组织结构规划的奇瑞汽车研发体系进行了规划： 一个研究总院下设车身、底盘、内外饰、电子电器和整车集成五大板块，也为企业设计了产品的平台化战略。 但是从2006年开始，奇瑞研发体系发生了翻天覆地的变化，组织机构迅速膨胀，最终分成了汽车研究总院、乘用车工程研究一、二、三院、商用车研究院几个独立的研发机构。 并且，每个机构下都各自设有车身、底盘、内外饰、电子电器和整车集成五大板块的分支机构。 这样的机构设置是为了可以利用不同的研究院更多地研发产品，迅速投入市场。但这样的机构设置也有一个天生的弊端，就是难以做强。 研究院的院长既是项目总监又是院长，既管技术又管行政，实际上两头顾不过来。 2006年研究院进行拆分时，要求每个院都有独立的五大部门。以底盘部为例，分去一院的人特长是转向，二院的人特长是传动，三院的人特长是悬架，每个人都有自己的强项和弱项。到了新的部门，他们的工作不再是单纯地对自己擅长的技术进行研究，还要带领团队负责整个底盘的开发工作。 这样的结果最终导致了每个研究院只在主管领导擅长的技术领域实力强，而其他技术则相对较弱。开发出的产品在技术弱项上就容易出现问题或没有足够的竞争力。 产品平台化的执行也成了一种只在口头上的形式。平台化应当是利用同一底盘、同一动力总成，变换车身和造型开发出不同的车型。而奇瑞汽车则与此大相径庭，它的开发更多是在同等尺寸下，每个研究院研发的产品都各自独立设计底盘。这样错误的"平台化"也导致了研发和制造成本高居不下。 早期，汽车市场是卖方市场，只要车能造出来基本上就有比较好的销量，售价也比较高，而用户的要求是不太高的。这种散乱的研发结构不但没有出现问题，还在一定程度上通过多出车型促进了企业规模的迅速扩张。 但正是因为前面的成功，危险实际已经到来。 一段时间里，奇瑞的车型一上市，销量很快爬升到一万辆，开始收回投资、赚取利润。大家天真地认为做汽车也不过如此。之后从一年做一款车，到一年做两款车，再到后来一年要做几十款车，颇有些大跃进的味道。 《汽车商业评论》了解到，2011年初，奇瑞在售车型27款，而研发体系内正在研发的车型多达142款。 沈浩杰早年曾在东风汽车技术中心参加过东风雪铁龙的爱丽舍改款开发，离开东风后到芜湖创建芜湖佳景科技有限公司，帮助奇瑞汽车早年设计了QQ和东方之子等车型，2006年，他正式加入奇瑞汽车，出任乘用车工程研究院二院院长。 他告诉《汽车商业评论》，当年只是**丽舍的小改款，他们就投入了50多个工程师，而现在他的乘用车工程研究院二院只有三四百人，一年却要研发全新的14款车型，平均一款车型只有不到30名工程师，其研发压力和水平可想而知。 当市场转向买方市场，痛苦也就随之而来。 奇瑞开始发现，研发出来的车型成功的越来越少，投资损失开始成倍增长。 一时间，因为盲目求快，奇瑞的很多车型和市场需求脱节，被网上的评论扣上了各种不好听的帽子。 变革已经迫在眉睫，而承担起奇瑞研发体系变革重任的是陈安宁。加盟奇瑞汽车后，2010年8月被委以重任，出任奇瑞汽车研究总院院长，主导研发体系的改革。 《汽车商业评论》了解到，在奇瑞这次大变革中，陈安宁是核心人物之一。 他首先对研发体系的机构进行了调整，重新回到集中资源的组织机构上来，即在汽车研究总院下取消原有的乘用车工程研究一、二、三院和商用车研究院，重新划分为项目开发中心和技术中心两大部门。 项目开发中心负责产品开发的调研和项目进度管理，技术中心重新将原有的技术人员重新分配到车身、底盘、内外饰、电子电器、动力总成集成五大分院，并新增设了预研与共用技术院和样车试制中心。 同时，奇瑞汽车2010年成立的汽车工程中心也并入研究总院，变更为试验与整车工程技术院。 新的汽车研究总院将采取矩阵式结构，研发项目由各部门协同完成，其优势在于可以把过去各个研究院的特长都集中在一起，将技术研究得更透，产品做得更强。 |
2010年7月从上海德尔福研发中心来到奇瑞汽车，后出任汽车工程中心主任的马德仁坦言，奇瑞汽车这几年在试验验证设备上投入很多，现在已经形成材料、计量、安全碰撞等7个实验室，二期在建NVH振动噪声实验室和零部件第二实验室将在2012年一季度和年底分别投入使用，三期还将规划风洞和EMC实验室。
新的机构调整后，通过不断地协同作战，他的这些实验室可以帮助奇瑞更好地在研发过程中对零部件和整车不断进行试验和认证，在研发过程中就减少可能出现的各种问题，节省研发升本，提升产品质量。
相比较组织结构的调整，研发流程的改善更为重要。
2011年10月19日，奇瑞汽车在技术中心成立的预研与共用技术院。其中，预研体系的引进是对奇瑞汽车以往研发流程的一次彻底改变。
所谓预研就是当公司的策略和目标确定，根据市场调研结果的输入，对前期工程上的产品定位、技术可行性进行分析和判断。如果可行，项目才能继续。如果不行就要立即踩刹车。这种做法被国际上的汽车主机厂广泛采用。
预研体系将给奇瑞汽车和工程人员带来颠覆性的变化。
2010年，沈浩杰所在的乘用车工程研究院二院有两个即将投产的项目，当时已经准备投入模具。但在预研分析中，人们认为这两款产品的造型特点过于突出，很可能会不符合消费者的审美要求。
于是，奇瑞汽车花费数十万元找来一家公司帮助进行调研，他们帮助奇瑞找了一批可能购买奇瑞或者购买同等价位产品的客户来对车型进行评价。包括沈浩杰在内的工程师们也换了便装混在被调研的客户中听客户的反馈。
结果令他们大吃一惊，客户几乎一眼就在众多车型中猜出了这款车是奇瑞的产品。"这不会是奇瑞的车吧？"闻听此言，沈浩杰差点抽自己一个嘴巴。
调研回来后，两个项目的设计被彻底废掉，前期投资也就打了水漂。
"当时我也想不通，因为做车是有感情的，好不容易画好了，又重新做，甚至当时很多工程师因为受不了打击想要离职。"沈浩杰说。
但是按照奇瑞"做对产品，做好产品、做精产品"的思路，包括尹同跃、郭谦在内的企业领导态度十分坚决，项目推倒重来。
2011年3月，项目开始重新改设计，到8月重新做完，又做了模型找客户评价，这次终于获得了肯定。
虽然经历了痛苦，也浪费了很多投入，但是汽车在模型阶段和正式投产的资金投入差距将是以几何倍数来衡量，实际上避免了投产上市后，因销售不畅而带来的更大浪费。
在预研系统中还会包含一个盈利模型。
从研发初期开始，预研系统就始终伴项目而行，开发一款产品需要投入多少钱，产品的配置怎样，目标客户群是谁，产品最终定价如何，产品的预期销量有多少。每个项目经过盈利模型的核算后，必须保证赚钱才能够开启项目。
这样的调整，不仅可以保证企业的投入产出稳定，还可以有效地抑制劣质项目的上马。
从奇瑞对研发体系进行调整开始到2011年底，奇瑞的在研项目已经从142个缩减到原来规模的1/3左右。
预研系统还有另一个重要作用就是把过去的经验和教训梳理出来。
例如，瑞虎要更新换代，预研系统的第一步工作就是首先要把市场上客户对它的抱怨和所有的质量问题全部梳理出来，分析原因到底来自哪里，是产品设计不好，还是不符合市场需求，再根据这些判断提出改进方案。
并且所有的信息会归档进入系统，供所有的研发人员查阅和借鉴。这也将是未来奇瑞车型改款和研发必须遵守的标准流程。
曾在福特工作，2010年加入奇瑞，现任汽车研究总院技术中心副主任的陆惟一告诉《汽车商业评论》，日本的汽车工业发展到今天，它不是跳跃式发展，它对自己产品的问题非常了解，设计时如何改进也非常清楚。正因为如此，它的产品设计才能不断提高。
奇瑞现在要做的就是老老实实复制国际汽车企业过去几十年所走过的成功研发经验。
作为奇瑞技术中心的负责人，陆惟一将管理奇瑞旗下车身、底盘、内外饰、电子电器、动力总成集成五大分院，并重新把奇瑞汽车引向与国际接轨的平台化战略，在A00、A0、A、M、B和SUV五个平台上规划奇瑞的产品。
3追求采购新境界
**理解新任务并不含糊："有什么样的主机厂就有什么样的供应商，你的要求不够高，供应商的水平不可能提上去。"
"我去了三次以后，他们说，看来奇瑞是变了。"郭谦告诉《汽车商业评论》。
为了一款新车的仪表板，他三次前往上海的江森自控进行评审。每次去都带着几十个人，每一个人都提出问题，而先前，奇瑞不仅来评审的人少，而且除了领导发表几句评论，大部分人都是一言不发。
这让对方不由得重视起来。郭谦记得他们说了一句让他感动的话：
"我们希望奇瑞的要求提高，只有奇瑞的要求提高了，奇瑞的产品才能做好；只有奇瑞的产品做好，奇瑞才能有发展；只有奇瑞发展了，我们才能真正地挣到钱。"
仅仅江森自控这家供应商，2010年底以来，不光郭谦多次去，陈安宁也至少去了5次，而且放了更多的新车型去。
这里有很深的道理。陈安宁说："他们内部调整，为我们投入很大力量，只有他们能做到，而且只有这样才能达到我们的要求。他们一个团队来对付我们三个项目，在造型风格的协调一致，在内部零件的共用性方面，通过他们内部就帮我们给整合了。"
以前，奇瑞更多的是找这家，找那家，然后互相比价，虽然最后拿到的价格低了，但是供应商很难投入特别大的力量。这里的原因就在于，过去奇瑞给供应商提的要求只有一条，就是成本。
"如果我们和供应商之间都能达到(与江森自控)这样的一种效果，那么我们整个的供应商体系，就达到一个新的境界了。"郭谦说。
从2011年上半年开始，奇瑞开始改革采购业务。充分规划后，分管采购的奇瑞副总经理陆建辉，将任务做了具体分工。
重担落到奇瑞采购部副总经理**身上。工号024的他1997年加入奇瑞，是个近乎元老级的人物，但他理解新任务并不含糊：
"有什么样的主机厂就有什么样的供应商，你的要求不够高，供应商水平不可能提上去。"
执行新任务也不含糊。**决定对现有供应商进行重组整合，优化既有体系，同时要让供应商跟奇瑞一起做大做强，为此在供应商选择、日常管理、供应商权限、定价策略上都做了跟战略目标相对应的变革。
**对《汽车商业评论》说："以前奇瑞的供应商都是有A角、B角甚至还有C角，一家开发好了，我又不用他的了，这对供应商伤害是最大的。"
他认为，如果能跟供应商在全生命周期内在价格方面达成一致，基本上它就不再寻找新的供应商。这无论是对奇瑞还是对供应商来说，全生命周期的供货，对成本、质量都有好处。
2011年，奇瑞在砍掉60家供应商的同时又新添了若干家，从而使整个供应商数量从年初的500多家优化到年底的460多家。
自主品牌给人的印象之一是成本低，但是**认为，在零部件供应环节，这种优势并不存在。"理论上我们成本是做不过合资品牌的，因为人家量大、平台化，数量有支撑，我们也在寻求平台化、通用化策略。平台化、通用化对成本、对进度、对质量都是非常好的。"
研究对比大众、通用等公司的采购体系后，奇瑞希望向这些国际一流企业学习靠拢，但现阶段还达不到如此高的水平，但对比以后能够知道哪些奇瑞现在就可以学起来、做起来，哪些可以做出计划和方案，慢慢靠拢。
比如付款政策，通用付款周期是30天，100%是现金，奇瑞的标准付款周期是90天，一定比例现金，考虑到供应商对奇瑞最大的抱怨点不是付款政策，所以现阶段并非硬搬先进经验，而是逐步改进。"比如付款方式，过去是时间到了供应商拿票来走流程，现在是自动划账给他，不需要人跑来跑去了，这肯定有助于跟供应商建立长期合作的伙伴关系。"
为了提高供应商积极性和主动性，采购政策也相应作出改变，以往整车降成本的收益全部归奇瑞享有，现在采购部门与供应商一起探讨，提出降成本思路，收益由奇瑞与供应商一起分享，这种方法在合资公司比较普遍，在自主品牌中还不多见。
另外一款明显让利是，以前零部件出现问题，在责任不完全清晰的情况下供应商也须承担20%的连带责任，现在奇瑞在零部件没有确切责任情况下取消了供应商的连带责任，改善了与供应商的关系，也提升了后台服务。
定价策略方面，以往采购部门与供应商一年谈一次，甚至半年谈一次，现在改为在满足质量、成本的基础上，一次谈三年的供货计划，这种变化给供应商带来长期稳定的大订单，好处是供应商心里有底，敢于做更大投入，可以根据产品全生命周期来优化零部件成本，而且能够确保质量。
**1997年进入奇瑞时做了3年发动机，后来做质保，直到2009年来到采购部门。在质保部门，他做遍了综合质量、现场质量、海外质量各个业务口，对质量有着深刻认识。
"我觉得质量绝对是一个公司的价值观。以前很多企业管质量的叫检查科、检验科，把没什么能力的人放在那个位置，照顾性的，事实上质量对一个制造企业来说是生命，要把最好的资源放在这个地方，公司各个职能部门都要为质量服务。"
奇瑞要求上下确立质量第一的理念，**说，现在，研发、采购等部门都把质量放在第一位，以前的分兵作战模式导致"大家都认为我只要把自己的事情做好就行了，质量那是质量部的问题"，现在质量成了从设计、研发到采购、生产全环节的共同责任。
"比如说一个设计变更，明明知道这个地方有问题，设计变更可能会增加成本，过去采购部门肯定会抵触，现在是绝对不会的，只要是为质量改进增加成本的，我们绝对会支持。但是我们会跟其他部门一起找一些弥补方案，这方面增加了，我们看是否可从其他方面把增加的成本消化掉。质量永远是第一位的。"
离开质保做采购，**却越发感到质量的重要性。整个采购团队、整个奇瑞公司，最大的变化是质量成为每个人的事，质量已经不是事关发展的问题，而是事关生存的问题。
"实际上成本是设计出来的，质量也是设计出来的，前期的产品开发非常重要。以前我们是接力棒式地做工作，现在我们从一个项目上来以后大家都参与到前期工作，尤其是供应链管理方面，一起出谋划策，质量部门更多地参与前置，而不是产品出来后的检查，这是最大的改变。"**说。
过去，奇瑞在研发、采购、质量等业务板块各有自己的职责和目标，独立开展，这导致业务之间市场发生冲突，采购部门以成本为导向，这很可能与其他部门的要求产生矛盾。
调整以后，研发、采购、质量三大业务板块融合起来，像一个团队一样合作，更注重协同。在组织结构和工作方法上，这种协同以项目总监制来实现，一改过去供应链由采购部门主导的做法，相关各部门整合在一起与供应商交流，进行方案比较，用打分制对供应商体系进行多维度的评估，最后由项目总监拍板决定。
"我感觉最大的改变是在团队合作方面有很大的加强，三个臭皮匠赛过诸葛亮，部门之间的合作，共同考虑解决方案，比以前有很大提升。"**说，"现在的质量部门是更多的参与到前置了，而不是产品出来后的检查，产品开发初期质量部门也参与讨论质量目标、质量方案。"
奇瑞采购部门一共138人，下设金属、非金属、电器、通用四个专业部及项目管理、供应商资源管理等部门。项目管理部专人专项，避免多人接口问题，供应商资源管理部制定奇瑞公司整体的采购政策、流程，下设奇瑞、旗云、开瑞等各个品牌和事业板块。非通用件分品牌采购，通用件则集中采购，将协同作用发挥到最大。
每个产品和项目有相对应的采购经理，采购经理在做采购计划前需组织各专业部对订单精心评审，然后与生产、销售部门确定采购、生产计划。
成本核算是采购部门的考核关键，新的成本核算方法要求公司采购部与供应商一同做成本构成分析，成本细化至原材料、加工制造、销售管理费用、仓储、物流等全链条成本项目，首先跟供应商把成本的模型建立起来，然后一项项核实、精确化。
**举例："比如说财务费用，如果付款政策不至于让供应商产生财务困难的话，他产生的经营财务费用就不会在我这里分担，所以我们的采购工程师现在要具备财务方面的知识。"
不仅是财务知识，法律、产品、质量管理各方面的知识都需要采购工程师熟练掌握，以便与供应商进行有效的成本分析和沟通。
**说："我们对采购人员的平均从业经验做过对比，人家是15年，我们在这方面不够。"为此，公司在每个周六举办培训，加强采购工程师业务技能，缺哪里补哪里，请各领域的专家为大家授课讲解。
作为老员工，**对于公司充满信心。"这也不是盲目的，每个企业都有低谷的时候，不可能一直辉煌，意识到问题，勇于去改变，我认为成功只是时间的问题。但是市场给我们的时间是有限的，所以我们得更加努力。"
4颠覆制造
余久锋相信，他所领导的制造部门，通过在11个领域对标行业进行改革，一定能够用3年或者是5年的时间就达到合资公司的水平。
"实际上，我不瞒你说，刚来奇瑞的时候，我不是大吃一惊，反而感觉还不错，比我想象的要好得多，没想到，它有那么好的装备。"当《汽车商业评论》记者谈起奇瑞在制造方面的问题时，没想到余久锋竟然这么回答。
他认为奇瑞现在的生产硬件设备已不落于人后，全国数一数二机床厂生产的全自动化冲压设备，机器人焊装、国际先进水平的油漆喷涂线等等，这样的装备应该能够造出更好的汽车。
余久锋，曾任南京菲亚特总经理，在采购和制造领域有丰富经验，也有主持全面工作的经历。
2011年2月20日，他正式加盟奇瑞，出任总经理助理，是负责制造的乘用车公司总经理。他来后，相关的安保、动能部门也划归他管，整个奇瑞3.2万人，在他那里的人数达到了一半之多。
"企业的问题我是知道的。"余久锋说。在他看来，在制造领域按照国际标准重塑奇瑞管理体系和流程对于奇瑞亦是当务之急。
来到奇瑞后，他立即带领手下20多位厂、部长及所有的工艺人员进行大面积的生产线工艺排查，普查出来之后把紧急的事情先解决，先稳定住生产，然后从中再归结管理问题。
在南京菲亚特任职期间，余久锋曾赴意大利到菲亚特学习规范化的采购、物流、生产管理等流程，职业化和遵循行业规律的思想已经在他的脑海中根深蒂固。
他认为，奇瑞因为发展速度过快，团队普遍年轻，虽然很朴实也很能吃苦很有工作热情，但是缺乏经验积累，缺乏对行业规律的理解。在中国汽车市场疯狂的增长大势下，这种问题并不影响企业的发展。
于是，有一些人甚至天真地开始有了这样一种思想，奇瑞所做的和所执行的标准就是行业标准甚至标杆。"那就是很麻烦了，转变起来就会非常难。"余久锋说。
比如奇瑞以前衡量生产效率的指标是人均产量，在余久锋看来，这并不科学。"人均产量的结果有可能是过度加班造成的，比如说让工人连续工作10几天，一天工作18个小时，人均产量也会高，但这种高不一定是好事。真正的行业管理应该用HPV即单车制造工时来控制它。"
再比如物流，所有的零部件不上奇瑞的生产线，奇瑞就不跟供应商结算，理由很简单，还没有占用对方物资，这样导致帐面成绩很好看，而供应商却为了主机厂的计划变动会有很多库存。
余久锋说："这种库存是没有占用公司的钱，实际上亏损迟早会算到我们头上。这就需要深层次转变，应该采用"全过程物流"的概念。"
他要让他的团队明白，无论是过程质量、能源还是物流等等，汽车企业都必须遵守行业的规律，而代表行业发展水平和方向的不是奇瑞这些占市场销量20%的自主品牌，而是占市场销量80%的合资品牌。
只有扭转了这种意识，变革才能顺利开展。
有人抱怨："你怎么说我们这个不对的，那个不对的。"
余久锋回答："我也不是说你们不对，你们仔细的深层次的去看一看。"
他让手下的20多个厂、部长全部走出去到通用等合资企业调研、对比；一趟不行就两趟、三趟，直到找出和对标企业的差距。
对标的结果让这些厂、部长们大吃一惊。与合资企业的一些差距甚至让有些人开始质疑自己过去所做的工作，颇感失落。当然，更多的人是焦虑状态，想干好却不知道怎么干。
于是，围绕"做对产品、做好产品、做精产品"的公司变革要达到的目标，余久锋从11个方面梳理了改善生产系统要完成的事情。他告诫手下：
"中间有什么挫折，不要怀疑，不能半途而废。"
《汽车商业评论》了解到，奇瑞作为一个年轻的企业，曾经尝试过几乎所有的管理方法，但都不怎么深入，从而也就半途而废。
为了避免发生这种情况，定下11件事情后，余久锋要求，办每一件事情一定要围绕着四个要素展开--要有明确的目标、要有完善的流程、要有做事的方法、要有团队和领导力。
其中，"有明确的目标"至关重要，这里包含完成两个层面的内容：第一分析企业现状，将所有的过程全部梳理出来；第二是把它们和行业进行对标。
现在，奇瑞生产领域的厂、部长每天在稳定生产的前提下开始把所有的管理问题和生产指标一一与合资公司进行对标，然后才有可能进行深层次地转变。
有了明确的变革目标，还要靠体系流程来支持。
汽车行业是典型的从零部件的整车装配的现代化的生产，几乎融合了化工、物理、数学、计算机、橡胶非金属等所有科技领域，体系流程众多。
余久锋把奇瑞现有的流程体系归纳为三类：一是原来没有的；二是原来就是错误的；三是原来有但需要强化的。
例如，合资公司普遍执行的生产启动流程，过去在奇瑞几乎没有。生产启动流程实际上衡量一款产品的质量等各种目标是否能够与开发时的设定一致，强化"质量门"的输出要求，让一款新车一上市就达到开发产品时就设定的质量、效率等目标。
这样做非常重要。"要知道，前100辆投放市场的产品所带来的市场反应要比后面1000辆、10000辆的产品影响大很多。"余久峰说。
现在，余久峰要做的就是把这个流程在奇瑞内部建立起来，这不仅涉及制造部门，还要与工艺、研发、项目管理等多个部门进行协调。
余久峰的做法是各方一起到生产现场去，提出各自的意见，公开讨论，由此很容易找到原因，同时也能够获得相互的理解和认可。
"我说部门之间必须是无缝对接，一定以工厂为核心，做每件事都必须以工厂为核心，不要有隔阂。这样一来大家的思路也比较清楚了。"他说。
剩下的就是方法和领导力及团队的建设。
找方法，无外乎大家群策全力把问题解决，但是因为奇瑞毕竟是一个年轻的企业，它会经常犯下一错再错的毛病，也就是说出现的问题和解决方法并没有形成管理经验被保留下来。
一次，奇瑞生产线上产品被查出的转向管柱出现了问题，导致了停产500分钟。在排除了转向管柱本身的质量问题后，最后发现是由于零部件的变更管理环节出现了问题。
如果这些经验不被总结，不被形成制度去规范或防范，就还有可能再次出现500分钟停产的损失。
在领导力培养方面，余久峰希望手下的每一个厂、部长都形成一种意识，管理，而不是管事。不仅要苦干，还要巧干。
上任10个月来，余久峰在生产体系的变革已经开始取得成效，但是他向《汽车商业评论》坦诚，取得成就不是那么容易，必须要解决好两方面的问题：一是，变革的时间太短，新的思路和方法能否被持续下去；二是，奇瑞的人才队伍相对年轻，还需要培养大量的人才来支持变革的完成。
在余久锋办公室的墙上贴了11张纸，上面的内容对应要展开的11件事情。他以此来时时提醒自己。
为了贯彻自己的思路，余久锋要求发现问题后必须要求上下员工，从点到线到面按照"四要素"战术去分析总结，然后再从面到线再到点地灌输"四要素"的战术，并不时抽考厂、部长是否能够完整地阐述企业目标和战略战术。
"目前的进展，我认为还是不错的。我现在可以自信地讲，我的中层干部基本上有75%左右已经有了很大的转变。"余久锋说，"奇瑞文化有一个好处，员工能吃苦，非常积极向上，主观上不愿意转变的，会很少。"
当然，如果实在不能转变的，就必须被换掉。为此，余久峰制定了"50人工程师计划"--其中一半由工厂自行培养，然后四分之一准备由其他部门比如质保、研发和规划部门来支援；另外四分之一立足于招聘专家、顾问型人才。"
"过去，工程师在制造系统待不住，现在有点不一样了，因为他们感觉我们现在思路相对比较清晰，各个平台都已经初步搭起来，大家干起来都比较有**。"余久锋说。
对应外部招聘，余久锋的思路是找有经验的退休工程师当教练。比如聘请的原南京菲亚特的质量部部长周伯光，帮助开展生产启动流程工作和专项质量工作，取得的效果令他满意。
余久锋相信，他所领导的制造部门，通过在11个领域对标行业进行改革，一定能够用3年或者是5年的时间就达到合资公司的水平。
"我知道，我们的变革是要脱胎换骨的，是要揭层皮才能改变的，但是我绝对有信心。"他告诉《汽车商业评论》，来自尹同跃、郭谦等高层对变革的全力支持，让他能够放手做事，充满积极性。
5躲在背后的行业
过于"财务化"的沟通方式让财务人员与研发人员常常无法形成共识。朴健的目标是让自己的部门可以与合资公司的财务部门比肩，并且能够"制定奇瑞的游戏规则"。
对于奇瑞的变革，或许资金不是问题，但是如何用好资金却是奇瑞现在非常在意的事情。
"我对它的印象很模糊，只知道它是国内自主品牌的第一。"这是2011年初朴健在加入奇瑞汽车之前对这个企业的感觉。不过，一天之内，在依次与主管徽银汽车金融公司和人事的副总王师荣、郭谦和尹同跃三位公司高管进行了谈话之后，他便决定接受奇瑞汽车股份有限公司财务总部部长一职。
"通过面试的过程，我判断出这三位是值得信赖的人，奇瑞是值得信赖的公司，有一些东西还是要凭感觉的"，朴健向《汽车商业评论》这样解释为何他决定加入奇瑞。当然，原因不仅如此。
已经41岁的朴健曾在世界500强企业辉瑞制药下属雅来制药担任亚太区CFO，主管印度、泰国、马来西亚、澳大利亚和中国的事务。虽然有着很高的职位和令人艳羡的薪水，但在跨国公司成熟的运作体系中他只是一个执行者。
这样的状态让朴健感到厌倦，他希望进入一个能真正发挥自己作用的平台，而正在渴望真正变革的奇瑞成为了他一个不错的选择。朴健说："奇瑞是一个拥有几万人的公司，能够参与制定公司的制度和战略决策，一举一动和思想会影响这个公司，这样的一种吸引力是非常大的。"
| 从制药到汽车，朴健的职业生涯经历了一个不小转弯。这就意味着，从产品研发，到制造四大工艺，再到全套产业链，他都要重新学起。不过，这并没有形成障碍。 朴健自小就是一个"汽车迷"，家里摆放着大大小小几百个汽车模型。而在大学期间，他就阅读了《艾柯卡自传》等很多汽车行业的书籍。励志的企业拯救故事与几起几落的行业历程让朴健感到，汽车是"一个激动人心的行业"。 正是源于对汽车的这种情愫，加上17年专业的财务训练，朴健来到奇瑞后，对手下最基本的要求便是：不要认为财务工作是一个通用的专业，而忽视对身处产业状况的学习。 在他看来，一名合格的汽车公司财务工作者必须具备三点：首先，对汽车产业有深刻的了解；其次，清楚自身公司在产业中处于怎样的定位；再次，明白公司将来的发展规划和战略。 拥有纵深的产业链是汽车行业最大的特点，这个链条不只是从零部件供应商到主机厂，甚至国家的法律、法规都可以成为其中的一环。朴健认为，汽车财务的工作就是在这条利益链中，"设计出一个合理的价值导向"。 诚然，这并非易事。 在进入这个行业头几年的时间里，奇瑞处于高速发展的创业时期，为了加快工作进度而忽视了一些管理细节，财务管理也不例外。对此，朴健认为是正常现象，在"生存为先"阶段，过于严谨的财务流程可能会影响效率，阻碍企业的发展。 然而，在经历了14年的发展历程，企业达到一定规模后，就必须展开细化的管理。在一家制造型企业中，财务的一项重要职责便是控制预算。但是，对公司整体运作而言，任何一个环节的加入都必然影响效率和速度。 为了破除"财务管理是浪费时间"的观念，朴健经常向其他部门的员工们谈及一个类比：在西方民主制度中，议会会花费大量的时间进行讨论，远不如一个行政命令来得快。从短期来讲，这会影响效率，但从长期来说是为了防止犯错。"民主未必是最好的，但是目前为止还是最恰当的。" 这不仅仅是朴健一个人的看法，奇瑞的管理层都已认同了这种观念。 奇瑞汽车已经制定了发展战略，财务部门则需要确定与这个战略各个环节相匹配的节点。 朴健在进入奇瑞10个月的时间里，一直在推进的一项工作便是"让工程师和管理层在干每一件事情的时候都会思考：我这样做会带来什么样的财务后果"。 在一个汽车公司中，各项分工十分明确，这就导致每个部门都会将自身的利益放在首位，其次才会考虑公司的利益。 他说："不可能每一个人都用公司老总的角度来看问题，那么，财务的作用便是通过合理的利益传动机制和导向，在让各部门和环节在满足自身利益的同时，实现为公司的最大化服务。" 例如，就一个3-4年的研发周期而言，奇瑞的投资一般会达到10亿元以上。按照一般流程，如此大规模投资中80%的成本需要在研发阶段锁定，研发一旦结束将基本没有更改的余地。朴健用"头重脚轻"来形容这项工作的状态，财务人员必须在计算成本的时候做好与现有资源、技术、工艺，甚至现有汽车谱系的平衡与匹配。 在朴健看来，研发财务是财务工作中最重要，也是最难的一个部分。"因为研发是本土汽车公司最为欠缺的一块力量，很多公司并不重视研发，没有一个成熟的研发体系，这样就更谈不上有成熟的研发财务体系"。 奇瑞原本的研发财务工作属于"粗放型"，过于"财务化"的沟通方式让财务人员与研发人员常常无法形成共识。为了解决这个问题，朴健特意从福特汽车在华合资公司挖来专业研发财务人员，并要求自己手下的30多名研发财务和研发人员工作在一起，随时提出改善优化方案，双方共同讨论。 当然，"良好的研发财务体系不是一天建好的，这需要一个过程"，朴健说。但现在奇瑞的很多工程师已经逐渐形成了这样的财务理念，"这是非常欣喜的"。 引入"内部会计控制"是朴健进入奇瑞之后所推进的又一项转变。根据中国财政部的定义，内控是指单位为了提高会计信息质量，保护资产的安全、完整，确保有关法律法规和规章制度的贯彻执行等而制定和实施的一系列控制方法、措施和程序。 对任何一家企业而言，风险不可能永远是零，但对一家运作良好企业来说，风险一定要控制在自己可以接受的范围。在具体操作中，负责内控的财务人员要找出公司所有业务活动中主要的风险在点在哪里。这些风险点中哪些是可以通过分权方式规避的，哪些是可以通过第三方认证的方式来减少的。 对于投资轻辄几十亿元的汽车企业来说，财务内控非常重要。福特汽车之所以可以有效抵御金融危机的危害，与它强有力而稳健的财务控制体系不无关系。 为此，朴健要求奇瑞的财务人员把涉及从研发到采购、生产等各个环节的流程梳理出来，决定哪些环节该加入哪些控制，建立相应的控制模型，确定内控目标，陈述加入不实施内控的危害。 接着，公司的审计部门会将需要内控的环节提上议事日程，最终公司做出抉择，这其中，财务人员提出的内控依据是其他部门和管理层做决策的关键。 比如公司决定推出一款新车，负责内控的财务人员就需要根据历史，说明以下这几个问题： 这款车在研发的时候和三年之后上市的时候会有什么变化？ 与竞争对手的相似度是多少？ 按照以前的经验，这个车五年后的市场份额会怎么样？ 如达不到预期，销量可能下降多少？ 这些都是奇瑞的内控财务人员要考虑到的。 不过，在内控的问题上，财务过于计较并不是好事，这就需要公司高层把握幅度，让财务与研发人员在一定范围内各让一步，"力量是需要平衡的"。 另外，在过去的10个月中，协助采购部门理顺与供应商的关系也是朴健努力的方向，主要就是尽量为供应商按时付款。 在汽车行业，拖延对供应商的付款日期，以降低财务成本，早已成为普遍现象，奇瑞也不例外。在朴健看来，在通货膨胀如此严重的年代，降低的成本会非常有限，奇瑞的思维应从"降低成本"转变为"控制成本"。这就需要供应商的配合。 延期付款无疑会影响到公司的信誉。朴健相信，一个公司的信誉是"不可能用财务数据来衡量的"，自己做到言而有信，供应商才会对这个公司树立信心。这样，当公司需要供应商与自己一同投资某项产品的时候，后者才会有所行动。 现今，朴健管理的财务部门共计500多名员工，其中100多人属于财务总部，剩下的人则分布在各个子公司。 虽然在与其他汽车企业对标对比中，这个人数是合理的，但通过实际调研，朴健发现，奇瑞下属一些规模较小的分公司也配备着完整的财务体系，这完全没有必要。 他计划让"七、八个子公司共享一个财务平台"，用四、五个人进行管理，以减少人员，提高效益。这将是他2012年工作的一个重点。 "在汽车行业中，财务是躲在背后的行业。"朴健深知，在奇瑞这样一个工程师文化浓厚的企业里推行他的这些理念并不容易，他的目标是让自己的部门可以与合资公司的财务部门比肩，并且能够"制定奇瑞的游戏规则"。 6需要很多人辅助 "这家企业想要有大的转变和突破，需要很多人来辅助它实现这个愿望。"刘一民说。这样的感受令他觉得自己到奇瑞来工作，不仅仅是换了一个东家，还有一种责任和使命感。 在一次变革中，势必会有人走，有人留，而要想变革取得成功，什么样的人留下，什么样的人要走，是一门大学问。 2011年5月，刘一民在众多的工作机会中选择了来到奇瑞，出任人力资源部部长。 |
| 30余年来，他一直在外资公司从事人力资源管理工作，曾分别在金佰利中国区和福特中国任职，到奇瑞前，又在康明斯东亚区担任近11年的人力资源负责人，几乎完成了这些企业人力资源体系从零开始的全部构架工作。 对于一个长期在外资企业环境下工作的职业经理人，加入奇瑞这样的地方国企，无论在企业性质还是企业环境上都会有着很大的差异。 刘一民不仅要在思想上做好准备，接受不同的企业文化和环境，还要耐得住寂寞，懂得坚持。 但他还是毅然决然地选择了奇瑞。因为在决定是否加入奇瑞前，他曾到芜湖参观和交流。他深刻地体会到，奇瑞正在凝聚力量，处于一个厚积薄发的过程。 "这家企业想要有大的转变和突破，它需要很多人来辅助它实现这个愿望。"刘一民说。 这样的感受也他觉得自己到奇瑞来工作，不仅仅是换了一个东家，还有一种责任和使命感。 而奇瑞为了这场彻底的变革也做出了改变。 刘一民成为了奇瑞历史上第一个从外部直接招聘并进入决策层的人力资源部部长。过去，奇瑞的人事工作一直由内部员工升迁或者由公司高管进行兼任。 来到奇瑞后，刘一民做的一份员工满意度调查反映了奇瑞当时的状态。 这份调查问卷的最终结果是，员工的满意度只有68%，而外资或合资企业的满意度一般都在90%。不满意的地方在于员工对于企业缺少归属感。 也就是说虽然奇瑞现在发展快，但员工对企业的未来仍缺乏信心。变革就是为了企业更好的发展，为了提升员工的信心。 因此作为企业人事主管的刘一民首先要做的就是把变革的思想和决心宣贯下去。 企业从高层到基层，大大小小的战略研讨会来了无数，即使是述职报告会议和半年报告会议也离不开变革和转变观念的话题。 过去奇瑞的目标总在不停变化，现在，奇瑞下定决心，以"做对产品、做好产品、做精产品"为新目标，就是要以此作为衡量标准去和合资企业、外资企业对标。 对于人力资源部来说也不例外，无论是薪酬战略、员工结构、梯队建设、接班人计划、对外招聘、员工管理、组织文化等等都要随之发生变化。 在刘一民眼中，奇瑞人与人之间的关系淳朴、简单，骨子里也有着一股二次创业的精神。但奇瑞与外资或合资企业的差距就在，因为过去跑得太快，管理体系都缺乏系统的梳理。 "外资企业已经是百年老店，还在谈可持续发展。因为威胁随时都会存在的，经济危机、全球化、企业兼并重组。诺基亚打个盹，手机市场没了。"刘一民说。 因此，外资企业的成功往往并不是单纯的技术领先，而是体系流程的科学和完整。 建人力资源管理体系也是奇瑞转型的另一项重要工作。 2011年5月，奇瑞聘请了合易人力资源管理咨询机构对奇瑞的组织结构进行了调研分析，给出了一个合理构架的建议，给每个岗位都做了认定，清楚每个岗位的价值、应该发挥怎样的作用，需要匹配怎样的人员。 这项工作一直持续到了2011年底。 在这次分析后，下一步奇瑞要把全部的组织机构进行进一步的梳理，把机构设置变得更加精干、高效，形成矩阵式的协调合作模式。 对于一些岗位上的冗员，奇瑞将对他们进行重新安置。 "我们决不能再搞人海战术，这是尹总给我提出的非常明确的要求。"刘一民说，"奇瑞现在已经是一个拥有三万三千人的企业，我们必须要保证每一个是不是最大限度的发挥了自己的力量。" 除了对组织机构进行梳理，刘一民要面临的问题还有很多。薪酬体系、招募策略、人才培养等各方面的问题都需逐一解决。 从入职以来，刘一民几乎没有休息，家在北京的他即使出差到北京也没有时间去看看。但也正是这半年多的努力，让很多方面的改善已见成效。 2011年8月，奇瑞较大幅度地提升员工工资。为了工资增幅能够准确，具有客观性。奇瑞找来了三家咨询公司对整个汽车行业的薪资水平数据和自己进行对比分析，最终为薪酬体系变革定位。 奇瑞地处安徽芜湖，介于二线和三线城市之间，它首先要找到自己的目标定位。 在找到对标城市之后，又通过咨询公司找出对标城市大致相当的区域内所有汽车企业的薪酬数据，将合资企业与自主品牌企业的数据进行综合分析，最后得出了工资增幅的主要依据。 一次提升工资只能是短期的激励手段，更重要的是把这种对薪酬体系的变化分析形成体系，达到长效激励的作用。 "你必须不断分析骨干人员的流动性，如果他们去了比奇瑞更小的企业，那么你可能不必着急，但是如果他们都去了更大的企业，那么就一定证明你的薪酬或者激励出了问题。"刘一民说。 2011年，根据新的薪酬体系，奇瑞把员工分为三类： 第一类是核心骨干，即所有的主管以上或副科长以上的，他们的薪酬对标较高的二级城市的中间值水平； 第二类是在各部门经理中确定一定比例的员工或重要岗位的员工也执行第一类员工的标准； 第三类员工的薪酬对标二、三线城市之间的标准，分两步走，进行考核和提升。 这样的结果不仅是建立起了薪酬体系，还无形中形成了以绩效为向导的考核体制。 2011年5月，刘一民刚到奇瑞时，奇瑞的员工流失率如果扣除毕业实习生的影响，得出的数据相比行业先进企业，8%的流失率相对较高。 "既要降低流失率，又要避免日韩企业那种终身制给企业带来的缺乏创造性。"刘一民说。他相信，通过工资的提升和薪酬激励机制的建立，流失率的情况会在2012年有所改善。 不仅要留住人才，奇瑞还要培养和引进人才。奇瑞在这些体系上也做了很多工作。 欧美企业过去一直向员工灌输每个员工都应该成为领导的意识和思想。虽然现在很少提及，但在欧美企业内部仍然是对有潜力的员工提供晋升机会。 奇瑞现在对奇瑞的员工也进行类似的评估，从而实现企业的梯队建设。 "假如能够在3万人中发现50个或者80个这样的人才，他们就应该是企业的未来。有了梯队建设体系的支持，也许哪天尹总就可以说出"未来企业CEO就在你们当中产生"这样的话来。"刘一民说。 对他来说，从市场上请大腕来管理企业很容易，但是如何能够保证不因为一两个人的流失而影响整个企业和体系的运营才是最重要的变革目标。 对于如何从市场上招聘人员，奇瑞也力图用一种标准体系或流程进行选择。 刘一民这样阐述他所希望的招募战略："这个人一定要在认识上能够和奇瑞的企业文化和目标相切合。我们更青睐选择那些有过往成绩，正处在事业上升期的人，他能够在三年或五年以后把企业带起来，往前走。" 也就是说，奇瑞要的人不仅自己能够有能力，还要有能力去开发别人，有潜力带着团队一起上升。 刘一民告诉《汽车商业评论》："我在奇瑞所要做的就是建起一个人力资源的体系，这项工作并不是颠覆性的创新，而是别人实践过、成功过的。现在需要的就是让体系落地。" |
| 郭谦：深入奇瑞 变革图存 http://auto.sina.com.cn 2012年01月12日 10:26 汽车商业评论 贾可 孟为 字号：大 中 小 "我觉得奇瑞能真正开始变革，是奇瑞全体领导共同认同的一个结果" ABR记者 贾可 孟为 这是一位异常谨慎的汽车人，也是中国汽车业一位具有传奇色彩的人物。从一汽到大众中国，再到北京现代，他的每一个职业步伐都充满了故事与曲折。但他又从不对外诉述。 郭谦，1964年生人，清华大学汽车系毕业，汽车人生的履历遍及国企、合资、外企，再又于2007年转到了地方国企奇瑞。很多人都期盼着这个具有英雄情结悲**彩的汽车人能够干出一番惊天动地之事。 孰料，3年多的时间，他几乎不出现在媒体面前。人们所知道的就是他在帮助奇瑞洽谈各种对外合作和主导传说中的量子汽车。直到2011年年末，《汽车商业评论》近距离与之交往，才蓦然发现，他的价值正闪亮呈现。 2011年12月6日，奇瑞汽车和以色列集团合资的量子汽车以观致汽车之名正式发布新品牌，这很可能开创一个崭新的造车模式，而郭谦则是这家新合资公司的董事长和总经理。 另外一个正在轰轰烈烈展开的故事则没有多少人知道。从2010年起，奇瑞汽车决心进行一次彻底的变革。作为尹同跃的左膀右臂，郭谦，以常务副总经理的身份，成为了这次变革的积极推动者和执行者。 2011年12月，《汽车商业评论》在芜湖与郭谦就奇瑞变革进行了深入访谈。他并不愿意高谈阔论，而是希望我们能够深入奇瑞，以更多的接触来了解奇瑞正在发生的变革究竟处在什么状态。 "觉不觉得变化，你要看他们的眼睛。"郭谦说。奇瑞的变革已经进行了一段时间，但是他迟迟没有对外宣布，直到他从许多同事的眼神中发现了那些发自内心的变化。"我觉得他们是感受到这个企业的变化了，我希望你也能感受到。" 儒雅俊朗的郭谦并不愿意作为访谈的主角，几次访谈中他都在告诉你奇瑞那些细微的变化。以下是本刊记者对他的访谈节录，我们从中可以了解奇瑞对这场变革的真实想法。 变革是图存 《汽车商业评论》：这一次奇瑞变革的背景是什么？先前我们也一直在说调整，这该怎么解释？ 郭谦：我到奇瑞已经4年时间，实际上企业在每一个阶段都会根据具体情况进行调整。 奇瑞发展的第一阶段，经历了一个从无到有、从小到大的过程，这一段的成绩可以载入史册。但市场是在不断变化的，企业需要适时做出必要的调整，以适应不断变化的局面。 企业在不同阶段呈现的面貌是不同的。初期，企业要有创业精神，要有**。奇瑞当时处于快速发展阶段，如果一开始管理特别正规，可能也就没有奇瑞的今天。当时要求按照科学严格去管理，主观条件和客观条件都不具备。 您觉得这一次变革的关键点是在什么地方？一个变革要能推动，阻力一定要小，阻力大小是看目标能不能被大家认同，这是第一个；第二个就是利益有关方被损害的多不多，如果多的话，就变成了一个包袱；第三个比如说资金实力、技术储备等等行不行。我觉得这些当中可能重要的还是利益能不能摆平？ 我希望你自己可以通过和各个方面的接触来感受，变革是群体的认同。 我觉得，詹书记是个关键点，我觉得他变了。另外就我对奇瑞的一个把握，长期来观察，我认为奇瑞的人，整体上是很不错的，而且说的高一点，就是有点大公无私的。 我觉得这个是基本点，能够支持这个企业，在这一段时间内，在不断地碰撞当中找到一个共同方向的基本点，朴实、无私、奉献，这个企业精神是一个基本点；第二是领导者要坚决；第三是对手上资源的控制。这几条都要有。 领导者的坚决，我估计这一次你能感受到一些。比如说对于产品数量的减少，比如说对品质的追求，我们都很坚决。我们很多项目不再像以前那样，到点就一定要赶进度，现在是质量指标如果没有完成，就一定要停下来。领导者的坚决，体现在资源矛盾的时候，你向哪个地方去倾斜。 我觉得奇瑞能真正开始变革，是奇瑞全体领导共同认同的一个结果，不是说有一部分人在强烈地反对这件事情，强压着一部分人、强扭着一部分人来服从今天这个变化。奇瑞的创业初期的文化基础和企业灵动性还在，确立一个新的目标后，大家能齐心协力去实现。 奇瑞的新目标是什么？是否还能够调动起大家来实现？ 我们的新目标，不是追求产品规模，而是基础技术和质量提升。自主品牌前期的成功，一个主要的原因就是市场的分割，不是因为你比外资企业强，而是没有正面竞争。如果在所有技术衡量标准中对比外资企业，就会发现差一大截，真要直接竞争，结果是显而易见的。所以，下一步的目标，就是要在一段时间内提升我们的产品品质。 一段时间是多长时间？ 不好预测，但不是一个宽松的时间。把品质做上去是自主品牌发展的一个共识，努力提高品质是一个长期的过程，见到效果需要相对长的时间。 现在有一种说法是自主品牌现阶段的目标是救亡图存，您如何看待？ 我们内部高层也有讨论，现在把品质搞上去不是发展目标，而是生存目标。 那么，具体我们该如何实现新目标？ 当企业规模小的时候可以靠调度，但是规模大了，就要构架企业的战略和管理流程，要靠体系运转。我和尹总曾经讨论，企业靠领导一天24小时工作就可以么？不行，没有用。没有体系，再给24个小时也不够。 您在这次变革中起到了推动和组织作用？ 不能够这样讲。我觉得驱动一个企业和一个事业变化的内在因素，不应该用一个人来归纳，这个企业发展到一定的程度，如果企业的内心是朴实的、内心是向上的，它一定会面对自己所遇到的困难，去寻求新的解决方法，只能说某个人在这个时候正好带来了建议，那么这个人就被凸显出来了。 除了企业文化，那么奇瑞通过变革图存的基础有哪些？ 相对来讲，过去十几年，我们达到了70万辆的规模，形成了完整体系，建立完善的研发机构和几千人的研发队伍，硬件规模达到了国际小规模企业的先进水平，还有人才队伍、十年经验等。这些都是奇瑞变革和未来生存的根基。 摸着石头过河 《汽车商业评论》：现在你们是否否定了2009年提出的多品牌策略，当时为了覆盖更多的细分市场，这个战略显得有些急切，条件并不成熟。 郭谦：当时多品牌策略是扩大规模的思路和格调，企业也因为扩张带来收获。但是过了一个阶段就会变化。现在企业在不断发展过程中，不能简单下结论说过去某件事是对的还是错的。 很多事情都不能事后去推论、不能假设，每一件事都是历史阶段的产物，受到主客观条件的限制，不能简单说它好与不好。关键是发展到一定程度后，认识到需要完善，还能不能把大家调动起来、团结起来，齐心协力向一个新的目标迈进。 多品牌策略未来是否会调整？ 品牌是一个企业内心思想的体现，你现在是想要把企业做深、做强，还是要把企业做扩张做规模，这个决定你的资源投向，也决定企业的基本的思想。现在奇瑞的思想有了转变，最基本的表现就是产品的品种少了下来。如果你产品的规模真的缩减下来，那么，你品牌的结构也要进行一定的适应性的调整， 奇瑞的资金实力是否能够支持这次变革的顺利完成？ 汽车行业是一个成熟的行业，想要后来居上，面临着巨大的困难。它考量的不仅仅是企业资金的实力，而是各方面资源整合的结果，就是你的空间和资源是否足够支持你最后追得上。 从理论上讲，当年日本可以追，韩国可以追，我们也可以追。但这个追赶的过程也是一个大幅度淘汰的过程。没有人能够说投入多少就够了，也不是用技术和金钱可以衡量出来的。但是不是后来者就没有希望了呢？我认为也不是。 我在现代工作过，我们可以看看韩国的汽车工业发展。原来韩国有四五家汽车企业，现在就只剩下了现代。当然，也不能说那些在追赶过程中被淘汰的韩国企业就不成功，它们也有价值，这些企业的努力，对国家、对社会、对行业来讲并不是浪费。 奇瑞汽车也是这样，无论变革是否成功，对汽车工业都是一种贡献。 《汽车商业评论》：后来居上难，但还是有很多企业在追赶。 郭谦：后来能够追赶，无论是从日本还是从韩国的企业看，体现的都是在企业精神世界的追赶，这是一个重要的支持因素。你能不能感受到这个企业有精神？如果你感受不到，那么我觉得，你的技术不如别人、你的管理不如别人、你的资源不如别人，你再缺点精神头，基本上结论已经出来了。 你从尹总开始，从我开始，从每一个人身上开始，是不是觉得这个企业还有精神头？这个精神头不能说百分之百都是积极的，都是正面的，没有企业是这个样子的，但是在一种相对比较困难的情况下，你是不是还能够体会到这个企业能够表现出一种精气神？ 那么我们应该如何衡量奇瑞的这次变革是否成功？ 我觉得这个成效要看内部衡量还是外部衡量。 内部衡量，就是大家统一思想，知道要怎样变。有了这样的愿望，大家通过反复的谈论，觉得方向和路径是清楚的，大家达成共识，转变是需要还是必须。我想这次奇瑞的转变和几年前不一样。 外部的衡量标准可能要等新的产品出来。 变革是一个漫长的过程，我们现在方向是清晰的，要变革，要图存。但是路径是一个不断探索的过程，它包括企业需要具备哪些管理工具、流程手段。某种程度上，它和**当年提出的"摸着石头过河"的概念一样，谁也不能很清晰地勾勒出十年后中国会怎样发展。 80%的企业可能摸到河底去了，这是现实的，这就叫市场经济。不得不承认它就是这样一个残酷的过程。但是我们能够采用很多前人取得的成功经验。我刚才讲汽车行业是一个成熟的行业，它的基本原则和世界上其他企业都是一样的，这些不需要去摸石头。 这也好比球队打球，基本动作、基本训练和基本规则都一样，没有经过专门训练的业余球队很难打胜职业队。 但是很多的中国汽车企业习惯提倡剑走偏锋。 我觉得企业没有捷径可走。一个运动员只有在基本动作达到职业化的水平时，才能讲你是不是有好的技术、是不是有好的心理素质。如果你基本的动作没有达到职业训练的水平，除非技术上有颠覆性的变化，否则不可能脱颖而出。如果汽车行业也能如此，那它就不是一个成熟的行业了。 |
唤起更多的变革者
http://auto.sina.com.cn 2012年01月12日 11:05 汽车商业评论 贾可 字号：大 中 小
很多人之所以不能成为真正的变革者，是因为他们不敢明确陈述事实，不敢把自己的问题毫无保留地都摆到桌面上来，不敢让团队意识到已经无路可走
贾可
2012年终于到来，著名的末日之论相信并没有多少人会当真，但我这里愿意将之看成一个巨大的象征。
在一个新的历史阶段，那些已经呈现衰退、落后趋势的组织、个人，如果不能从对现状的错误认识中觉醒过来，那么即使是今日的巨人，明日就一定成为历史。
道理显而易见，但很少有人会认为这是说的自己。因为对于大多数人而言，他们总是认为事情还没有糟糕到那么差的地步。这也就是很多企业在不经意中再也不出现在我们眼前的原因，而真正的企业家则会挑起变革的重担，努力扼住命运的咽喉。
最近的一年来，在我所称的中国汽车产业的关键时刻，一些汽车公司或者说一些有识之士已经开始谈论变革这个词，有些则已经开始付诸行动。
如果你阅读《汽车商业评论》2011年最后一期，你会对一个词感触颇深，那就是"变革"。比亚迪正在为重新树立自己的形象和目标而进行自身调整，本田已经明确表示要对其中国业务开展一场以开放和融入为策略的战略转变，而丰田也表示在中国的变革将要来临。
你必须承认，这些都是回归理性的企业。他们认识到，2011年，中国汽车市场虽然依旧增长着，但是却开始逐渐变得不那么肆无忌惮。在这样的市场环境下，所有企业面临的将不是分羹，而是你争我夺的真正厮杀。
因此，无论是自主品牌还是合资品牌，面对越来越挑剔的中国市场，如果谁还再抱有侥幸心里，那谁就将不复存在。任何人都必须要拿出真功夫来决一雌雄，而这又势必会给中国汽车工业的发展带来新的期待。
实际上，早在几年前，吉利汽车已经有了这样清醒的理性认识，不再以销量为一切，开始注重内在的成长。像这样成长的还包括2011年在中国自主品牌汽车整体份额下降而自己份额却上升的长城汽车，等等。
2011年岁末，我隐约感觉到，先前一直疯狂生长的奇瑞汽车，在经历了一番挫折之后，开始踏上真正的变革之路。这是不是挂羊头卖狗肉式的变革？尹同跃向《汽车商业评论》坦承：不，这一次是真正的变革！这不是求发展，这是求生存。
是不是真正的变革，就要看变革者是不是敢于把自己的问题毫无保留地都摆到桌面上来。很多人之所以不能成为真正的变革者，是因为他们不敢明确陈述事实，他们不敢让团队意识到已经无路可走。他们担心争吵的时候，愤怒的时候，或者积累的失望最终爆发的时候，领导者失去控制力，因此宁可空话连篇，也不愿意讲述真相。
真正的变革来自于对现状的清醒认识，否则只能自欺欺人。这是《汽车商业评论》杂志授权翻译连载的《如何避免变革管理中的七宗错》中提到两条变革真经中的一条，另外一条是真正的变革也必须要让人们被一种新的愿景所鼓舞，否则我们只能停留在觉醒阶段，可能让人徒生悲观情绪，难以产生真正的变革动力。当然，只有当设定的目标在整个过程中不会带来不能实现的担心、而是能够催生出团队能量的时候，人们所有的潜力才能得到释放，变革也才有更多成功的可能。
我就拿这两种指标来检测奇瑞汽车2011年正式开始的变革之旅。从上到下，他们初步呈现出的敢于自我揭短的勇气让我惊讶；而类似"做对产品，做好产品，做精产品"的战略指导思想，则让我感受到了奇瑞正在描摹一种尚未清晰却可能实现的企业愿景。
虽然奇瑞的改革才刚刚起步，但是这一次的做法却是妥当的。变革的理念不能灌输给员工，变革的理念必须在员工心中激起。只有这样，理念才不是一种幻觉；只有这样，理念才能释放能量；只有这样，理念才能唤起更多的变革者。
今天的企业是如此复杂，如果高层领导没有基层员工的帮助，那么就难以从生动的现实中找到解决问题的办法；如果变革需要从上至下按部就班地实施，那么它不仅将拉长所需的时间，本身也将难以看到成效。
谁都知道，变革不是一帆风顺的，变革总有相当大的风险，但是只要能够唤起整个组织变革的勇气和力量，那么我认为，变革就离成功就更近了一步。
祝愿奇瑞这一次的变革能够成功！祝愿我们每一个人都是成功的变革者！
| 汽车海归陈安宁：奇瑞做对事 http://auto.sina.com.cn 2012年01月12日 10:21 汽车商业评论 孟为 夏欢 字号：大 中 小 陈安宁：做对事 "其实，问题的根源不在研发体系，而是企业对于做车、做企业这件事，认识到哪一步了。" ABR记者 孟为 夏欢 陈安宁，来自北美的汽车海归，外界少有人知。 作为老资格的汽车研发和管理人员，他在众多机会中选择了加盟奇瑞。 2010年8月，他被尹同跃委以重任，出任奇瑞汽车股份有限公司副总经理、奇瑞汽车工程研究总院院长，担负起了奇瑞研发体系变革的重任。 2011年12月3日下午，《汽车商业评论》在芜湖专访陈安宁。在他的眼中，奇瑞究竟在进行什么样的变革？ 《汽车商业评论》：刚到奇瑞汽车，这家企业给你留下怎样的印象？ 陈安宁：我觉得奇瑞有一种独特的文化，它和其他老的国企不一样。我觉得，首先，奇瑞特殊的环境，不是合资、不是老国企，没有什么东西可以依赖，除了做车，无事可干，这是一个优势。包括尹总在内的一批人都是这样；另外就是奇瑞一直非常注重技术的投入，研发的投入、研发规模也比较大，这一点也是优势。 奇瑞的研发体系正在进行一场大变革，这个变革在奇瑞的大变革中占据什么样的位置？ 其实，问题的根源不在研发体系，而是企业对于做车、做企业这件事，认识到哪一步了。我选择奇瑞的原因之一就是因为奇瑞的研发在国内自主品牌中是走在前列的。 你是怎么得出这个结论的？ 做车是一系列的过程，需要一系列的手段、思路、流程等，大部分企业目前为止还停留在怎么把车攒出来的阶段，有的甚至复制一下别人的东西就完了，但是要把车做好，远远不止这一点。 从研发的角度来说，奇瑞当时的流程框架和早期引进的人--不论人是否留下，但留下的框架、机构、人才，相对其他企业还是更完整一些。我来了一年多，这一点现在也得到了证明，如果没有原来的基础，我只能重新建地基，所以现在我也不觉得奇瑞是因为研发的问题拖了后腿。 我们这一两年更多进行的思考是，在一个新的市场形势下，一个真正的企业该做什么，怎么做，目的是什么？想清楚了目的、想清楚了怎么做，市场才会有回报，否则努力再多，市场也不会有回报。 这个好像不只是汽车业是这样？ 我觉得所有在中国做企业的，包括企业做得比较成功的，不只是汽车行业的，是不是都想通了这一点，比较难说。关键的问题在于中国的经济快速膨胀，汽车市场快速膨胀，在这个情况下，谁敢冲，谁走得快，谁先把车装在一起，谁就先成了。 但是这个市场是永远都在变化的，这是惟一不变的事情。企业如果处在一个成熟的市场或者半成熟的市场，怎么办？这个时候，它就要考虑，什么是企业？怎么做企业？甚至怎么做人？然后再做产品。 这个实际上就是企业想的或者是正在做的？ 我觉得我们事实上在往这个方向努力，我客观讲，如果从一线角度讲，我们现在是否做到我们认为应该做的程度了，我觉得应该还没到，但是这个方向是很明确的。 你来了后要做两方面的事情，一方面是做产品，第二个就是产品架构的调整。这意味着可能要结束过去快速发展的惯性或者慢下来，或者换个方向，你觉得有没有阻力？ 阻力自然是有的，就是说，你让高速行驶的火车停下来，再转个方向，即使道岔换一换也不是很简单的事情，所以我们也花了一点时间。 但不是说我来以前就下决心一定要把奇瑞变成什么样的企业，我刚来的时候，想得很简单，就是做几辆比较好的车。但是来了一段时间以后发现，如果不把一些方向性的东西搞正确了，做不出好车，即使搞出一两辆车，我觉得也没用。 现在奇瑞的这种变革还是有点水到渠成的意思，没有强拧。 有点这个意思，但也不完全是。我们这个企业有几万人，研发团队有四五千人，很多干部是1997年就来了，也有从其他企业过来的，每个人的习惯都不一样，这就首先有一个思想统一的过程。 很多人从合资企业、生产型企业过来，没有真正走过正向开发的过程，只是领导让做就做，做出来就是胜利，但实际上，拼命做出来的车，市场回报是零甚至是负面的，但大部分人可能意识不到这个问题。所以我就讲，大家要搞清楚为什么要做企业，大家必须首先要统一思想，否则不会支持这样的事情。 一说到奇瑞，大家就讲小草房精神，你觉得小草房精神的内涵是什么？ 小草房精神在不同的阶段可能有不同的内涵，它有一些最核心的、可以持续的内涵，比如说敢想敢干、不怕天不怕地的精神。 但是不能把小草房精神狭义地理解成吃苦耐劳，局限于过去，不持续发展，或者不是国际化发展，或者不适合国际企业的管理水平，我觉得这个可能是狭隘的理解。 还有，小草房精神不是小草房标准，住小草房，但还要持续追求高标准。 也就是说，奇瑞的文化，一方面是要保持小草房精神，一方面要给它注入新的内涵，比如高标准国际化，那么在这一年的变革当中，因为这种变革导致利益上受损而离开这个列车的多不多呢？ 目前为止，领导干部很少，我们这一年的流失率比以前低。 以现在的市场环境来讲，你认为奇瑞或者中国自主品牌汽车再进行调整和变革还来得及么？ 肯定来得及。因为合资企业也会犯错误。当然我们不能等着别人犯错误。但是我相信国家不会眼睁睁地看着自主品牌消失掉，并且自主品牌在过去的发展中也积聚了相当的人力，中国经济发展速度快，市场庞大，对于自主品牌还是有机会，关键看企业如何管理。 总体上看，中国所有的汽车自主品牌企业都需要调整管理观念？ 现在，技术至少不是勒住企业发展的那条绳子，它是可以花钱买来的；未来，哪个企业的管理水平先上去，就可以先走出去。我们希望奇瑞是其中之一。 你如何看待合资自主？ 很难讲，合资自主要看怎么运作，怎么操作。合资自主不失为促进中国汽车工业发展的一种手段，如果操作得好，确实能形成技术和品牌合作真正双赢的局面，但更多的情况可能是企业滥用了这种手段。 合资自主对自主品牌有多大风险？ 对很多人有些威胁，但是我觉得对奇瑞来说没有威胁。奇瑞已经形成了一定的阵容，不是合资自主一两个产品就能够打败的。虽然奇瑞还不是一棵比较成熟的大树，但不可能被一批野草毁了。 |
瑞麒G5 120公里震撼正面撞墙！
奇瑞内部的碰撞测试，碰撞时速为120KM/H，为CNCAP标准的2.4倍，碰撞能量为CNCAP标准的5.76倍！虽然碰撞能量巨大，驾驶舱有较大变形，但仍有一定逃生空间，国货威武！
这个速度是欧洲标准的2倍，是国内标准的2.4呗，模拟高速限速120m的时候极速碰墙测试的模拟！！！！！！！
视频链接：https://v.youku.com/v_show/id_XOTMwNjgyNTI0.html
https://haokan.baidu.com/v?pd=wisenatural&vid=14905878529760013213
A柱尚存！瑞麒G5 120公里震撼正面撞墙！.mp4:
https://url55.ctfile.com/f/14928255-674705155-03288f?p=7242
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