尹同跃：好东西不仅仅是品质，品质只是一方面。还有就是要适销对路，你的产品要卖给谁？产品再好没人买也不行。这就是要做对产品，做好产品。怎么做对？就是信息从市场来；怎么做好？靠体系，靠流程。
奇瑞的这次变革中，建立体系和流程是很重要的一方面，我们看了觉得真的是不一样了。
过去我们做产品是一帮人从头干到尾，这个人可能从车门子一直做到车尾，但是没有深度。现在我们不是这样，我们把它切成碎片，把这个车子分成若干模块了，做车门的只做车门，这就是专业化了。
公司可能有5个项目组或者10个项目组，但是只有一个专业化的团队为10个项目组同时服务。这个我们叫矩阵。假如你研究10个技术，你研究不透，只研究一个门锁，我们可以把全世界的门锁研究个够。然后项目组谁到我这里来，我给你提供解决方案。可能这个项目和那个项目我用一样的东西，这样企业内部的通用化也解决了，标准化也解决了，还不会出技术或质量问题。
| 还可以积累大量的经验。 这样个人的经验、失败的教训都可以变成部门的积累，变成公司的积累，我们再把这些东西标准化和流程化。通过这样的方法，大家就像在一张图画上面同时绣花，你绣你的，我绣我的，但是我能看到你在绣什么东西，你绣这个东西如果对我干扰，我就要告诉你。这就是说，我们现在整个公司就是一个大的项目组。 这个就是把以前分散的自成一体的小研究院给打碎了。但如何协同是要面临的一个问题。 我们反复地开会讨论，大家统一思想。因为这种转变是很难的。说的时候大家好像都明白，做起来大家就不明白了，因为里面有人的问题。 好比打仗，你过去就像是一个游击队队长，手下的人都归我管，我给他发大洋，我给他发吃的，他听我的。但是现在不是了。现在你可能是军区司令，空军不归你管，海军也不归你管，但你要控制资源，就像你在空中的预警机上，来指挥相互之间没有隶属关系的各个兵种协同作战。 这样就是要"透明"。哪个地方有什么东西，你做什么，你做得好不好，都需要一个有好的协同能力。这样，我们就要转变，把以往的组织结构打碎。 开始的时候，底下的人吵啊，说现在这个人是底盘部的，那个人是试验中心的，过去他们都在我手上，我让他加班，他就加班，我让他干什么，他干什么。现在，这些人怎么听我的呢？我能把这个项目做好吗？ 其实，这样的模式做开了，大家就真正觉得好了。过去一个人可能做50个项目只做3次门锁，专业化以后他就做50次。请来的国外的技术专家，过去让人家做整个项目，可能他觉得累，很快就不干了，现在只让他做一部分，效率也提高了。 不仅仅是研发，工艺规划、生产线、供应商、采购、物流、销售、服务都要协同作战。设计的东西难以装配，生产部门就要和研发部门协调。售后部门因为某个部件的问题维修工时延长了，也要和研发或生产部门沟通，把这些问题标准化、通用化。 这样，企业会越做越简单，东西会越做越好，效率也越做越高。只有把单项技术做精，才能把体系的技术做精，才能够把个人的经验和能力变成一个团队的能力，变成公司的能力。 现在大家对流程体系的认识发生了根本的改变么？ 现在一做开以后，大家都接受了，都在往这个方向转变。大家都充分认识到了要把产品做好，好的流程是多么重要。大家都在固化流程，只有固化才能优化这个流程，才能形成体系。过去大家在做事，现在实际上是在做流程。当然还是有些人，嘴上说，都理解，做起来，就有问题了，因为对他们来说，那种打法融到血液里面去了。 汽车有70多个模块，2000多个零件，打碎了20000多个零件，每个零件你做得再好，也是几十个PPM，这么多东西组合在一起，它的故障率是相乘的关系。非常好的零件，组合到最后都一定会出问题的，这个是一个规律。要想做到100个零部件组在一起的故障率和一个零件的故障率相同，就得靠体系。 实际上这种体系就相当于一个网，把那个大鱼，大的问题都给它过滤掉了，过滤到最后，通过那个(网)眼出去的东西，是非常好的。这就是为什么国外一些好的产品，产品一致性很好，产品的耐久性、可靠性非常好，是它体系很强。特别是德国的企业，它就是体系能力很强，保证了它产品的高质量。 所以，我们现在就是要转变观念做体系，否则，我们再怎么认真做产品，没有体系也不行，做不到位。 变革总是痛苦的。您刚才说了，奇瑞汽车现在要效益，要质量，我们不要量，不要速度，奇瑞哪怕丢到十名之外，也要变。那么政府是否能够容忍奇瑞转型以牺牲量作为代价？ 我们总是说，要效益，要质量，我们不要量，我们不要速度，奇瑞哪怕丢到十名之外。我们经常这么说，但是心理肯定很痛苦，因为肯定有人会找我说，奇瑞是不是不行了？ 因为在中国，无论是媒体还是政府，它认为你这个企业好坏，就是看你的量，所以做到最后，我们这些老家伙们在一起问自己，真舍得把量丢了吗？ 但是我担心，你现在不舍得这个量，未来现在这个量都会没有了。 所以我现在是坚决要求搞(变革)，坚决要求把东西做好，我说我们已经都痛苦两年了，现在再痛苦下去就有光明了。我们已经蹲下来了，那就要蹲到位，蹲到位才能蹦得更高。 奇瑞这么多年发展，靠的是早年的那个精气神，有一股干劲。这几年这个干劲是不是松懈了？ 有担心要懈，但没有懈。我们一直有股不服输的精神。我个人觉得我现在比任何时候都有信心。郭谦是一个建体系的高手，而且很有战略高度，他的意志也很坚强。 我们今年(2011年)总销量少量下滑，但是销售收入增加了。我们把低端的，不怎么挣钱的产品自动过滤了。明年(2012年)这个量不会比今年(2011年)更低，还会高一些，我认为明年(2012年)，再不要量，都还会有10%的增长。 这样，我们的销售结构会进一步优化，这样过渡到2013年，奇瑞2013年出来的产品，应该说是会给大家耳目一新的感觉，有点像当年A3出来时的情况。 海外、观致和产能利用率 《汽车商业评论》：奇瑞在国内形势不乐观，但是这些年在海外市场的步伐很快，您觉得经验是什么？国内其他兄弟企业是否能够迎头赶上？ 尹同跃：现在确实好多企业都在做出口，也在和奇瑞学，甚至还从我们这里挖了很多人。而且奇瑞走到哪里，他们就跟到哪里。中国很多企业都是一窝蜂地出去。 最早我们当中也没有人觉得奇瑞的产品能在国际市场走得那么远，最初眼睛还是盯着国内市场，没有人愿意去做国际。开始的国际订单都是我自己亲自谈下来的。当我们一年有6000辆订单时，我就觉得需要一个小组来代替我工作，后来发展成为国际公司。这时候，我们开始确立了我们的国际战略。 国际市场开发也是一个建体系的过程。为什么要开发这个市场？开发这个市场的条件是什么？当地的法规怎样？它的风险，如政治风险、经济风险怎么样？以什么样的模式？提供什么样产品，要做怎样的适应性研发？找什么样的合作伙伴？服务怎么办？备件怎么办？人员怎么培训？品牌怎么培育？这些我们都必须去深入地研究。 2011年国际公司的海外销量达到16万辆，同比增长近80%，我们一家出口超过全国乘用车出口的三分之一。奇瑞这些年国际化过程，无论是战略合作、建工厂我们都走在前面。这些年下来，很多合作伙伴，他们跟我们形成铁杆关系，关系比较牢固。 现在海外市场全部打奇瑞品牌么？ 主打奇瑞品牌，但是考虑到特殊情况，个别市场也用别名。例如在埃及，当地给奇瑞起了个小名，在埃及语里是"英雄"的意思，这个名字好传播和被接受，在俄罗斯也有当地的名字，当然，LOGO依然用奇瑞LOGO。 很多人说中国自己汽车品质没造好呢，去国际市场是不是不好，您是怎么看的？ 国际市场四分天下，北美算四分之一，欧洲算四分之一，中国算四分之一，其他地方算四分之一。目前，中国乘用车产品全面进入欧美比较困难，这些地方大概占了全球市场的一半。中国市场就是国内市场；此外，还有四分之一市场，这个市场对我们是一个很大的机会。我们先通过在后一半市场做好，再逐步进入到欧美市场。 最近一段时间，巴西把汽车进口的关税提高了很多，对奇瑞是否有影响？也听说奇瑞准备在巴西建厂。 是，因为这几年中国汽车在巴西增长很快，关税的提高会受些影响。我们2013年打算在那边建厂。巴西建的是独资的工厂，全部四大工艺和部分零部件到那边生产。 那是否意味着明年在巴西的市场会出现下滑？ 最新留言
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