原本在2011年初就应该上市的G3被延后了8个月的时间。原因在于尹同跃给这个项目找来了几个"不近人情"的把关者。只要新车质量不达标就不让下线。
严谨和苛刻成就了G3的高品质。过去奇瑞对车门缝的间隙标准是6±1.5毫米，而G3的标准是4.5±1.5毫米，1.5毫米，这就是奇瑞与合资企业标准的差距。
G3用了比过去产品开发多出几倍的时间和人力，但打造出了一款能够让消费者感知到奇瑞品质的产品。
小试牛刀，已见成效。一场巨大的变革才刚刚开始。
2研发大调整
客户几乎一眼就在众多车型中猜出了这款车是奇瑞的产品。"这不会是奇瑞的车吧？"闻听此言，沈浩杰差点抽自己一个嘴巴。
时间追溯到2005年，那时的奇瑞汽车如日中天，是自主品牌真正的旗帜。
它引人注目的不仅是其名列前茅的销量，更有一个让人为傲的按照国际企业的研究院组织结构规划的奇瑞汽车研发体系进行了规划：
一个研究总院下设车身、底盘、内外饰、电子电器和整车集成五大板块，也为企业设计了产品的平台化战略。
但是从2006年开始，奇瑞研发体系发生了翻天覆地的变化，组织机构迅速膨胀，最终分成了汽车研究总院、乘用车工程研究一、二、三院、商用车研究院几个独立的研发机构。
并且，每个机构下都各自设有车身、底盘、内外饰、电子电器和整车集成五大板块的分支机构。
这样的机构设置是为了可以利用不同的研究院更多地研发产品，迅速投入市场。但这样的机构设置也有一个天生的弊端，就是难以做强。
研究院的院长既是项目总监又是院长，既管技术又管行政，实际上两头顾不过来。
2006年研究院进行拆分时，要求每个院都有独立的五大部门。以底盘部为例，分去一院的人特长是转向，二院的人特长是传动，三院的人特长是悬架，每个人都有自己的强项和弱项。到了新的部门，他们的工作不再是单纯地对自己擅长的技术进行研究，还要带领团队负责整个底盘的开发工作。
这样的结果最终导致了每个研究院只在主管领导擅长的技术领域实力强，而其他技术则相对较弱。开发出的产品在技术弱项上就容易出现问题或没有足够的竞争力。
产品平台化的执行也成了一种只在口头上的形式。平台化应当是利用同一底盘、同一动力总成，变换车身和造型开发出不同的车型。而奇瑞汽车则与此大相径庭，它的开发更多是在同等尺寸下，每个研究院研发的产品都各自独立设计底盘。这样错误的"平台化"也导致了研发和制造成本高居不下。
早期，汽车市场是卖方市场，只要车能造出来基本上就有比较好的销量，售价也比较高，而用户的要求是不太高的。这种散乱的研发结构不但没有出现问题，还在一定程度上通过多出车型促进了企业规模的迅速扩张。
但正是因为前面的成功，危险实际已经到来。
一段时间里，奇瑞的车型一上市，销量很快爬升到一万辆，开始收回投资、赚取利润。大家天真地认为做汽车也不过如此。之后从一年做一款车，到一年做两款车，再到后来一年要做几十款车，颇有些大跃进的味道。
《汽车商业评论》了解到，2011年初，奇瑞在售车型27款，而研发体系内正在研发的车型多达142款。
沈浩杰早年曾在东风汽车技术中心参加过东风雪铁龙的爱丽舍改款开发，离开东风后到芜湖创建芜湖佳景科技有限公司，帮助奇瑞汽车早年设计了QQ和东方之子等车型，2006年，他正式加入奇瑞汽车，出任乘用车工程研究院二院院长。
他告诉《汽车商业评论》，当年只是**丽舍的小改款，他们就投入了50多个工程师，而现在他的乘用车工程研究院二院只有三四百人，一年却要研发全新的14款车型，平均一款车型只有不到30名工程师，其研发压力和水平可想而知。
当市场转向买方市场，痛苦也就随之而来。
奇瑞开始发现，研发出来的车型成功的越来越少，投资损失开始成倍增长。
一时间，因为盲目求快，奇瑞的很多车型和市场需求脱节，被网上的评论扣上了各种不好听的帽子。
变革已经迫在眉睫，而承担起奇瑞研发体系变革重任的是陈安宁。加盟奇瑞汽车后，2010年8月被委以重任，出任奇瑞汽车研究总院院长，主导研发体系的改革。
《汽车商业评论》了解到，在奇瑞这次大变革中，陈安宁是核心人物之一。
他首先对研发体系的机构进行了调整，重新回到集中资源的组织机构上来，即在汽车研究总院下取消原有的乘用车工程研究一、二、三院和商用车研究院，重新划分为项目开发中心和技术中心两大部门。
项目开发中心负责产品开发的调研和项目进度管理，技术中心重新将原有的技术人员重新分配到车身、底盘、内外饰、电子电器、动力总成集成五大分院，并新增设了预研与共用技术院和样车试制中心。
同时，奇瑞汽车2010年成立的汽车工程中心也并入研究总院，变更为试验与整车工程技术院。
新的汽车研究总院将采取矩阵式结构，研发项目由各部门协同完成，其优势在于可以把过去各个研究院的特长都集中在一起，将技术研究得更透，产品做得更强。
2010年7月从上海德尔福研发中心来到奇瑞汽车，后出任汽车工程中心主任的马德仁坦言，奇瑞汽车这几年在试验验证设备上投入很多，现在已经形成材料、计量、安全碰撞等7个实验室，二期在建NVH振动噪声实验室和零部件第二实验室将在2012年一季度和年底分别投入使用，三期还将规划风洞和EMC实验室。
新的机构调整后，通过不断地协同作战，他的这些实验室可以帮助奇瑞更好地在研发过程中对零部件和整车不断进行试验和认证，在研发过程中就减少可能出现的各种问题，节省研发升本，提升产品质量。
相比较组织结构的调整，研发流程的改善更为重要。
2011年10月19日，奇瑞汽车在技术中心成立的预研与共用技术院。其中，预研体系的引进是对奇瑞汽车以往研发流程的一次彻底改变。
所谓预研就是当公司的策略和目标确定，根据市场调研结果的输入，对前期工程上的产品定位、技术可行性进行分析和判断。如果可行，项目才能继续。如果不行就要立即踩刹车。这种做法被国际上的汽车主机厂广泛采用。
预研体系将给奇瑞汽车和工程人员带来颠覆性的变化。
2010年，沈浩杰所在的乘用车工程研究院二院有两个即将投产的项目，当时已经准备投入模具。但在预研分析中，人们认为这两款产品的造型特点过于突出，很可能会不符合消费者的审美要求。
于是，奇瑞汽车花费数十万元找来一家公司帮助进行调研，他们帮助奇瑞找了一批可能购买奇瑞或者购买同等价位产品的客户来对车型进行评价。包括沈浩杰在内的工程师们也换了便装混在被调研的客户中听客户的反馈。
结果令他们大吃一惊，客户几乎一眼就在众多车型中猜出了这款车是奇瑞的产品。"这不会是奇瑞的车吧？"闻听此言，沈浩杰差点抽自己一个嘴巴。
调研回来后，两个项目的设计被彻底废掉，前期投资也就打了水漂。
"当时我也想不通，因为做车是有感情的，好不容易画好了，又重新做，甚至当时很多工程师因为受不了打击想要离职。"沈浩杰说。
但是按照奇瑞"做对产品，做好产品、做精产品"的思路，包括尹同跃、郭谦在内的企业领导态度十分坚决，项目推倒重来。
2011年3月，项目开始重新改设计，到8月重新做完，又做了模型找客户评价，这次终于获得了肯定。
虽然经历了痛苦，也浪费了很多投入，但是汽车在模型阶段和正式投产的资金投入差距将是以几何倍数来衡量，实际上避免了投产上市后，因销售不畅而带来的更大浪费。
在预研系统中还会包含一个盈利模型。
从研发初期开始，预研系统就始终伴项目而行，开发一款产品需要投入多少钱，产品的配置怎样，目标客户群是谁，产品最终定价如何，产品的预期销量有多少。每个项目经过盈利模型的核算后，必须保证赚钱才能够开启项目。
这样的调整，不仅可以保证企业的投入产出稳定，还可以有效地抑制劣质项目的上马。
从奇瑞对研发体系进行调整开始到2011年底，奇瑞的在研项目已经从142个缩减到原来规模的1/3左右。
预研系统还有另一个重要作用就是把过去的经验和教训梳理出来。
例如，瑞虎要更新换代，预研系统的第一步工作就是首先要把市场上客户对它的抱怨和所有的质量问题全部梳理出来，分析原因到底来自哪里，是产品设计不好，还是不符合市场需求，再根据这些判断提出改进方案。
并且所有的信息会归档进入系统，供所有的研发人员查阅和借鉴。这也将是未来奇瑞车型改款和研发必须遵守的标准流程。
曾在福特工作，2010年加入奇瑞，现任汽车研究总院技术中心副主任的陆惟一告诉《汽车商业评论》，日本的汽车工业发展到今天，它不是跳跃式发展，它对自己产品的问题非常了解，设计时如何改进也非常清楚。正因为如此，它的产品设计才能不断提高。
奇瑞现在要做的就是老老实实复制国际汽车企业过去几十年所走过的成功研发经验。
作为奇瑞技术中心的负责人，陆惟一将管理奇瑞旗下车身、底盘、内外饰、电子电器、动力总成集成五大分院，并重新把奇瑞汽车引向与国际接轨的平台化战略，在A00、A0、A、M、B和SUV五个平台上规划奇瑞的产品。
3追求采购新境界
**理解新任务并不含糊："有什么样的主机厂就有什么样的供应商，你的要求不够高，供应商的水平不可能提上去。"
"我去了三次以后，他们说，看来奇瑞是变了。"郭谦告诉《汽车商业评论》。
为了一款新车的仪表板，他三次前往上海的江森自控进行评审。每次去都带着几十个人，每一个人都提出问题，而先前，奇瑞不仅来评审的人少，而且除了领导发表几句评论，大部分人都是一言不发。
这让对方不由得重视起来。郭谦记得他们说了一句让他感动的话：
"我们希望奇瑞的要求提高，只有奇瑞的要求提高了，奇瑞的产品才能做好；只有奇瑞的产品做好，奇瑞才能有发展；只有奇瑞发展了，我们才能真正地挣到钱。"
仅仅江森自控这家供应商，2010年底以来，不光郭谦多次去，陈安宁也至少去了5次，而且放了更多的新车型去。
这里有很深的道理。陈安宁说："他们内部调整，为我们投入很大力量，只有他们能做到，而且只有这样才能达到我们的要求。他们一个团队来对付我们三个项目，在造型风格的协调一致，在内部零件的共用性方面，通过他们内部就帮我们给整合了。"
以前，奇瑞更多的是找这家，找那家，然后互相比价，虽然最后拿到的价格低了，但是供应商很难投入特别大的力量。这里的原因就在于，过去奇瑞给供应商提的要求只有一条，就是成本。
"如果我们和供应商之间都能达到(与江森自控)这样的一种效果，那么我们整个的供应商体系，就达到一个新的境界了。"郭谦说。
从2011年上半年开始，奇瑞开始改革采购业务。充分规划后，分管采购的奇瑞副总经理陆建辉，将任务做了具体分工。
重担落到奇瑞采购部副总经理**身上。工号024的他1997年加入奇瑞，是个近乎元老级的人物，但他理解新任务并不含糊：
"有什么样的主机厂就有什么样的供应商，你的要求不够高，供应商水平不可能提上去。"
执行新任务也不含糊。**决定对现有供应商进行重组整合，优化既有体系，同时要让供应商跟奇瑞一起做大做强，为此在供应商选择、日常管理、供应商权限、定价策略上都做了跟战略目标相对应的变革。
**对《汽车商业评论》说："以前奇瑞的供应商都是有A角、B角甚至还有C角，一家开发好了，我又不用他的了，这对供应商伤害是最大的。"
他认为，如果能跟供应商在全生命周期内在价格方面达成一致，基本上它就不再寻找新的供应商。这无论是对奇瑞还是对供应商来说，全生命周期的供货，对成本、质量都有好处。
2011年，奇瑞在砍掉60家供应商的同时又新添了若干家，从而使整个供应商数量从年初的500多家优化到年底的460多家。
自主品牌给人的印象之一是成本低，但是**认为，在零部件供应环节，这种优势并不存在。"理论上我们成本是做不过合资品牌的，因为人家量大、平台化，数量有支撑，我们也在寻求平台化、通用化策略。平台化、通用化对成本、对进度、对质量都是非常好的。"
研究对比大众、通用等公司的采购体系后，奇瑞希望向这些国际一流企业学习靠拢，但现阶段还达不到如此高的水平，但对比以后能够知道哪些奇瑞现在就可以学起来、做起来，哪些可以做出计划和方案，慢慢靠拢。
比如付款政策，通用付款周期是30天，100%是现金，奇瑞的标准付款周期是90天，一定比例现金，考虑到供应商对奇瑞最大的抱怨点不是付款政策，所以现阶段并非硬搬先进经验，而是逐步改进。"比如付款方式，过去是时间到了供应商拿票来走流程，现在是自动划账给他，不需要人跑来跑去了，这肯定有助于跟供应商建立长期合作的伙伴关系。"
为了提高供应商积极性和主动性，采购政策也相应作出改变，以往整车降成本的收益全部归奇瑞享有，现在采购部门与供应商一起探讨，提出降成本思路，收益由奇瑞与供应商一起分享，这种方法在合资公司比较普遍，在自主品牌中还不多见。
另外一款明显让利是，以前零部件出现问题，在责任不完全清晰的情况下供应商也须承担20%的连带责任，现在奇瑞在零部件没有确切责任情况下取消了供应商的连带责任，改善了与供应商的关系，也提升了后台服务。
定价策略方面，以往采购部门与供应商一年谈一次，甚至半年谈一次，现在改为在满足质量、成本的基础上，一次谈三年的供货计划，这种变化给供应商带来长期稳定的大订单，好处是供应商心里有底，敢于做更大投入，可以根据产品全生命周期来优化零部件成本，而且能够确保质量。
**1997年进入奇瑞时做了3年发动机，后来做质保，直到2009年来到采购部门。在质保部门，他做遍了综合质量、现场质量、海外质量各个业务口，对质量有着深刻认识。
"我觉得质量绝对是一个公司的价值观。以前很多企业管质量的叫检查科、检验科，把没什么能力的人放在那个位置，照顾性的，事实上质量对一个制造企业来说是生命，要把最好的资源放在这个地方，公司各个职能部门都要为质量服务。"
奇瑞要求上下确立质量第一的理念，**说，现在，研发、采购等部门都把质量放在第一位，以前的分兵作战模式导致"大家都认为我只要把自己的事情做好就行了，质量那是质量部的问题"，现在质量成了从设计、研发到采购、生产全环节的共同责任。
"比如说一个设计变更，明明知道这个地方有问题，设计变更可能会增加成本，过去采购部门肯定会抵触，现在是绝对不会的，只要是为质量改进增加成本的，我们绝对会支持。但是我们会跟其他部门一起找一些弥补方案，这方面增加了，我们看是否可从其他方面把增加的成本消化掉。质量永远是第一位的。"
离开质保做采购，**却越发感到质量的重要性。整个采购团队、整个奇瑞公司，最大的变化是质量成为每个人的事，质量已经不是事关发展的问题，而是事关生存的问题。
"实际上成本是设计出来的，质量也是设计出来的，前期的产品开发非常重要。以前我们是接力棒式地做工作，现在我们从一个项目上来以后大家都参与到前期工作，尤其是供应链管理方面，一起出谋划策，质量部门更多地参与前置，而不是产品出来后的检查，这是最大的改变。"**说。
过去，奇瑞在研发、采购、质量等业务板块各有自己的职责和目标，独立开展，这导致业务之间市场发生冲突，采购部门以成本为导向，这很可能与其他部门的要求产生矛盾。
调整以后，研发、采购、质量三大业务板块融合起来，像一个团队一样合作，更注重协同。在组织结构和工作方法上，这种协同以项目总监制来实现，一改过去供应链由采购部门主导的做法，相关各部门整合在一起与供应商交流，进行方案比较，用打分制对供应商体系进行多维度的评估，最后由项目总监拍板决定。
"我感觉最大的改变是在团队合作方面有很大的加强，三个臭皮匠赛过诸葛亮，部门之间的合作，共同考虑解决方案，比以前有很大提升。"**说，"现在的质量部门是更多的参与到前置了，而不是产品出来后的检查，产品开发初期质量部门也参与讨论质量目标、质量方案。"
奇瑞采购部门一共138人，下设金属、非金属、电器、通用四个专业部及项目管理、供应商资源管理等部门。项目管理部专人专项，避免多人接口问题，供应商资源管理部制定奇瑞公司整体的采购政策、流程，下设奇瑞、旗云、开瑞等各个品牌和事业板块。非通用件分品牌采购，通用件则集中采购，将协同作用发挥到最大。
每个产品和项目有相对应的采购经理，采购经理在做采购计划前需组织各专业部对订单精心评审，然后与生产、销售部门确定采购、生产计划。
成本核算是采购部门的考核关键，新的成本核算方法要求公司采购部与供应商一同做成本构成分析，成本细化至原材料、加工制造、销售管理费用、仓储、物流等全链条成本项目，首先跟供应商把成本的模型建立起来，然后一项项核实、精确化。
**举例："比如说财务费用，如果付款政策不至于让供应商产生财务困难的话，他产生的经营财务费用就不会在我这里分担，所以我们的采购工程师现在要具备财务方面的知识。"
不仅是财务知识，法律、产品、质量管理各方面的知识都需要采购工程师熟练掌握，以便与供应商进行有效的成本分析和沟通。
**说："我们对采购人员的平均从业经验做过对比，人家是15年，我们在这方面不够。"为此，公司在每个周六举办培训，加强采购工程师业务技能，缺哪里补哪里，请各领域的专家为大家授课讲解。
作为老员工，**对于公司充满信心。"这也不是盲目的，每个企业都有低谷的时候，不可能一直辉煌，意识到问题，勇于去改变，我认为成功只是时间的问题。但是市场给我们的时间是有限的，所以我们得更加努力。"
4颠覆制造
余久锋相信，他所领导的制造部门，通过在11个领域对标行业进行改革，一定能够用3年或者是5年的时间就达到合资公司的水平。
"实际上，我不瞒你说，刚来奇瑞的时候，我不是大吃一惊，反而感觉还不错，比我想象的要好得多，没想到，它有那么好的装备。"当《汽车商业评论》记者谈起奇瑞在制造方面的问题时，没想到余久锋竟然这么回答。
他认为奇瑞现在的生产硬件设备已不落于人后，全国数一数二机床厂生产的全自动化冲压设备，机器人焊装、国际先进水平的油漆喷涂线等等，这样的装备应该能够造出更好的汽车。
余久锋，曾任南京菲亚特总经理，在采购和制造领域有丰富经验，也有主持全面工作的经历。
2011年2月20日，他正式加盟奇瑞，出任总经理助理，是负责制造的乘用车公司总经理。他来后，相关的安保、动能部门也划归他管，整个奇瑞3.2万人，在他那里的人数达到了一半之多。
"企业的问题我是知道的。"余久锋说。在他看来，在制造领域按照国际标准重塑奇瑞管理体系和流程对于奇瑞亦是当务之急。
来到奇瑞后，他立即带领手下20多位厂、部长及所有的工艺人员进行大面积的生产线工艺排查，普查出来之后把紧急的事情先解决，先稳定住生产，然后从中再归结管理问题。
在南京菲亚特任职期间，余久锋曾赴意大利到菲亚特学习规范化的采购、物流、生产管理等流程，职业化和遵循行业规律的思想已经在他的脑海中根深蒂固。
他认为，奇瑞因为发展速度过快，团队普遍年轻，虽然很朴实也很能吃苦很有工作热情，但是缺乏经验积累，缺乏对行业规律的理解。在中国汽车市场疯狂的增长大势下，这种问题并不影响企业的发展。
于是，有一些人甚至天真地开始有了这样一种思想，奇瑞所做的和所执行的标准就是行业标准甚至标杆。"那就是很麻烦了，转变起来就会非常难。"余久锋说。
比如奇瑞以前衡量生产效率的指标是人均产量，在余久锋看来，这并不科学。"人均产量的结果有可能是过度加班造成的，比如说让工人连续工作10几天，一天工作18个小时，人均产量也会高，但这种高不一定是好事。真正的行业管理应该用HPV即单车制造工时来控制它。"
再比如物流，所有的零部件不上奇瑞的生产线，奇瑞就不跟供应商结算，理由很简单，还没有占用对方物资，这样导致帐面成绩很好看，而供应商却为了主机厂的计划变动会有很多库存。
余久锋说："这种库存是没有占用公司的钱，实际上亏损迟早会算到我们头上。这就需要深层次转变，应该采用"全过程物流"的概念。"
他要让他的团队明白，无论是过程质量、能源还是物流等等，汽车企业都必须遵守行业的规律，而代表行业发展水平和方向的不是奇瑞这些占市场销量20%的自主品牌，而是占市场销量80%的合资品牌。
只有扭转了这种意识，变革才能顺利开展。
有人抱怨："你怎么说我们这个不对的，那个不对的。"
余久锋回答："我也不是说你们不对，你们仔细的深层次的去看一看。"
他让手下的20多个厂、部长全部走出去到通用等合资企业调研、对比；一趟不行就两趟、三趟，直到找出和对标企业的差距。
对标的结果让这些厂、部长们大吃一惊。与合资企业的一些差距甚至让有些人开始质疑自己过去所做的工作，颇感失落。当然，更多的人是焦虑状态，想干好却不知道怎么干。
于是，围绕"做对产品、做好产品、做精产品"的公司变革要达到的目标，余久锋从11个方面梳理了改善生产系统要完成的事情。他告诫手下：
"中间有什么挫折，不要怀疑，不能半途而废。"
《汽车商业评论》了解到，奇瑞作为一个年轻的企业，曾经尝试过几乎所有的管理方法，但都不怎么深入，从而也就半途而废。
为了避免发生这种情况，定下11件事情后，余久锋要求，办每一件事情一定要围绕着四个要素展开--要有明确的目标、要有完善的流程、要有做事的方法、要有团队和领导力。
其中，"有明确的目标"至关重要，这里包含完成两个层面的内容：第一分析企业现状，将所有的过程全部梳理出来；第二是把它们和行业进行对标。
现在，奇瑞生产领域的厂、部长每天在稳定生产的前提下开始把所有的管理问题和生产指标一一与合资公司进行对标，然后才有可能进行深层次地转变。
有了明确的变革目标，还要靠体系流程来支持。
汽车行业是典型的从零部件的整车装配的现代化的生产，几乎融合了化工、物理、数学、计算机、橡胶非金属等所有科技领域，体系流程众多。
余久锋把奇瑞现有的流程体系归纳为三类：一是原来没有的；二是原来就是错误的；三是原来有但需要强化的。
例如，合资公司普遍执行的生产启动流程，过去在奇瑞几乎没有。生产启动流程实际上衡量一款产品的质量等各种目标是否能够与开发时的设定一致，强化"质量门"的输出要求，让一款新车一上市就达到开发产品时就设定的质量、效率等目标。
这样做非常重要。"要知道，前100辆投放市场的产品所带来的市场反应要比后面1000辆、10000辆的产品影响大很多。"余久峰说。
现在，余久峰要做的就是把这个流程在奇瑞内部建立起来，这不仅涉及制造部门，还要与工艺、研发、项目管理等多个部门进行协调。
余久峰的做法是各方一起到生产现场去，提出各自的意见，公开讨论，由此很容易找到原因，同时也能够获得相互的理解和认可。
"我说部门之间必须是无缝对接，一定以工厂为核心，做每件事都必须以工厂为核心，不要有隔阂。这样一来大家的思路也比较清楚了。"他说。
剩下的就是方法和领导力及团队的建设。
找方法，无外乎大家群策全力把问题解决，但是因为奇瑞毕竟是一个年轻的企业，它会经常犯下一错再错的毛病，也就是说出现的问题和解决方法并没有形成管理经验被保留下来。
一次，奇瑞生产线上产品被查出的转向管柱出现了问题，导致了停产500分钟。在排除了转向管柱本身的质量问题后，最后发现是由于零部件的变更管理环节出现了问题。
如果这些经验不被总结，不被形成制度去规范或防范，就还有可能再次出现500分钟停产的损失。
在领导力培养方面，余久峰希望手下的每一个厂、部长都形成一种意识，管理，而不是管事。不仅要苦干，还要巧干。
上任10个月来，余久峰在生产体系的变革已经开始取得成效，但是他向《汽车商业评论》坦诚，取得成就不是那么容易，必须要解决好两方面的问题：一是，变革的时间太短，新的思路和方法能否被持续下去；二是，奇瑞的人才队伍相对年轻，还需要培养大量的人才来支持变革的完成。
在余久锋办公室的墙上贴了11张纸，上面的内容对应要展开的11件事情。他以此来时时提醒自己。
为了贯彻自己的思路，余久锋要求发现问题后必须要求上下员工，从点到线到面按照"四要素"战术去分析总结，然后再从面到线再到点地灌输"四要素"的战术，并不时抽考厂、部长是否能够完整地阐述企业目标和战略战术。
"目前的进展，我认为还是不错的。我现在可以自信地讲，我的中层干部基本上有75%左右已经有了很大的转变。"余久锋说，"奇瑞文化有一个好处，员工能吃苦，非常积极向上，主观上不愿意转变的，会很少。"
当然，如果实在不能转变的，就必须被换掉。为此，余久峰制定了"50人工程师计划"--其中一半由工厂自行培养，然后四分之一准备由其他部门比如质保、研发和规划部门来支援；另外四分之一立足于招聘专家、顾问型人才。"
"过去，工程师在制造系统待不住，现在有点不一样了，因为他们感觉我们现在思路相对比较清晰，各个平台都已经初步搭起来，大家干起来都比较有**。"余久锋说。
对应外部招聘，余久锋的思路是找有经验的退休工程师当教练。比如聘请的原南京菲亚特的质量部部长周伯光，帮助开展生产启动流程工作和专项质量工作，取得的效果令他满意。
余久锋相信，他所领导的制造部门，通过在11个领域对标行业进行改革，一定能够用3年或者是5年的时间就达到合资公司的水平。
"我知道，我们的变革是要脱胎换骨的，是要揭层皮才能改变的，但是我绝对有信心。"他告诉《汽车商业评论》，来自尹同跃、郭谦等高层对变革的全力支持，让他能够放手做事，充满积极性。
5躲在背后的行业
过于"财务化"的沟通方式让财务人员与研发人员常常无法形成共识。朴健的目标是让自己的部门可以与合资公司的财务部门比肩，并且能够"制定奇瑞的游戏规则"。
对于奇瑞的变革，或许资金不是问题，但是如何用好资金却是奇瑞现在非常在意的事情。
"我对它的印象很模糊，只知道它是国内自主品牌的第一。"这是2011年初朴健在加入奇瑞汽车之前对这个企业的感觉。不过，一天之内，在依次与主管徽银汽车金融公司和人事的副总王师荣、郭谦和尹同跃三位公司高管进行了谈话之后，他便决定接受奇瑞汽车股份有限公司财务总部部长一职。
"通过面试的过程，我判断出这三位是值得信赖的人，奇瑞是值得信赖的公司，有一些东西还是要凭感觉的"，朴健向《汽车商业评论》这样解释为何他决定加入奇瑞。当然，原因不仅如此。
已经41岁的朴健曾在世界500强企业辉瑞制药下属雅来制药担任亚太区CFO，主管印度、泰国、马来西亚、澳大利亚和中国的事务。虽然有着很高的职位和令人艳羡的薪水，但在跨国公司成熟的运作体系中他只是一个执行者。
这样的状态让朴健感到厌倦，他希望进入一个能真正发挥自己作用的平台，而正在渴望真正变革的奇瑞成为了他一个不错的选择。朴健说："奇瑞是一个拥有几万人的公司，能够参与制定公司的制度和战略决策，一举一动和思想会影响这个公司，这样的一种吸引力是非常大的。"
| 从制药到汽车，朴健的职业生涯经历了一个不小转弯。这就意味着，从产品研发，到制造四大工艺，再到全套产业链，他都要重新学起。不过，这并没有形成障碍。 朴健自小就是一个"汽车迷"，家里摆放着大大小小几百个汽车模型。而在大学期间，他就阅读了《艾柯卡自传》等很多汽车行业的书籍。励志的企业拯救故事与几起几落的行业历程让朴健感到，汽车是"一个激动人心的行业"。 正是源于对汽车的这种情愫，加上17年专业的财务训练，朴健来到奇瑞后，对手下最基本的要求便是：不要认为财务工作是一个通用的专业，而忽视对身处产业状况的学习。 在他看来，一名合格的汽车公司财务工作者必须具备三点：首先，对汽车产业有深刻的了解；其次，清楚自身公司在产业中处于怎样的定位；再次，明白公司将来的发展规划和战略。 拥有纵深的产业链是汽车行业最大的特点，这个链条不只是从零部件供应商到主机厂，甚至国家的法律、法规都可以成为其中的一环。朴健认为，汽车财务的工作就是在这条利益链中，"设计出一个合理的价值导向"。 诚然，这并非易事。 在进入这个行业头几年的时间里，奇瑞处于高速发展的创业时期，为了加快工作进度而忽视了一些管理细节，财务管理也不例外。对此，朴健认为是正常现象，在"生存为先"阶段，过于严谨的财务流程可能会影响效率，阻碍企业的发展。 然而，在经历了14年的发展历程，企业达到一定规模后，就必须展开细化的管理。在一家制造型企业中，财务的一项重要职责便是控制预算。但是，对公司整体运作而言，任何一个环节的加入都必然影响效率和速度。 为了破除"财务管理是浪费时间"的观念，朴健经常向其他部门的员工们谈及一个类比：在西方民主制度中，议会会花费大量的时间进行讨论，远不如一个行政命令来得快。从短期来讲，这会影响效率，但从长期来说是为了防止犯错。"民主未必是最好的，但是目前为止还是最恰当的。" 这不仅仅是朴健一个人的看法，奇瑞的管理层都已认同了这种观念。 奇瑞汽车已经制定了发展战略，财务部门则需要确定与这个战略各个环节相匹配的节点。 朴健在进入奇瑞10个月的时间里，一直在推进的一项工作便是"让工程师和管理层在干每一件事情的时候都会思考：我这样做会带来什么样的财务后果"。 在一个汽车公司中，各项分工十分明确，这就导致每个部门都会将自身的利益放在首位，其次才会考虑公司的利益。 他说："不可能每一个人都用公司老总的角度来看问题，那么，财务的作用便是通过合理的利益传动机制和导向，在让各部门和环节在满足自身利益的同时，实现为公司的最大化服务。" 例如，就一个3-4年的研发周期而言，奇瑞的投资一般会达到10亿元以上。按照一般流程，如此大规模投资中80%的成本需要在研发阶段锁定，研发一旦结束将基本没有更改的余地。朴健用"头重脚轻"来形容这项工作的状态，财务人员必须在计算成本的时候做好与现有资源、技术、工艺，甚至现有汽车谱系的平衡与匹配。 在朴健看来，研发财务是财务工作中最重要，也是最难的一个部分。"因为研发是本土汽车公司最为欠缺的一块力量，很多公司并不重视研发，没有一个成熟的研发体系，这样就更谈不上有成熟的研发财务体系"。 奇瑞原本的研发财务工作属于"粗放型"，过于"财务化"的沟通方式让财务人员与研发人员常常无法形成共识。为了解决这个问题，朴健特意从福特汽车在华合资公司挖来专业研发财务人员，并要求自己手下的30多名研发财务和研发人员工作在一起，随时提出改善优化方案，双方共同讨论。 当然，"良好的研发财务体系不是一天建好的，这需要一个过程"，朴健说。但现在奇瑞的很多工程师已经逐渐形成了这样的财务理念，"这是非常欣喜的"。 引入"内部会计控制"是朴健进入奇瑞之后所推进的又一项转变。根据中国财政部的定义，内控是指单位为了提高会计信息质量，保护资产的安全、完整，确保有关法律法规和规章制度的贯彻执行等而制定和实施的一系列控制方法、措施和程序。 对任何一家企业而言，风险不可能永远是零，但对一家运作良好企业来说，风险一定要控制在自己可以接受的范围。在具体操作中，负责内控的财务人员要找出公司所有业务活动中主要的风险在点在哪里。这些风险点中哪些是可以通过分权方式规避的，哪些是可以通过第三方认证的方式来减少的。 对于投资轻辄几十亿元的汽车企业来说，财务内控非常重要。福特汽车之所以可以有效抵御金融危机的危害，与它强有力而稳健的财务控制体系不无关系。 为此，朴健要求奇瑞的财务人员把涉及从研发到采购、生产等各个环节的流程梳理出来，决定哪些环节该加入哪些控制，建立相应的控制模型，确定内控目标，陈述加入不实施内控的危害。 接着，公司的审计部门会将需要内控的环节提上议事日程，最终公司做出抉择，这其中，财务人员提出的内控依据是其他部门和管理层做决策的关键。 比如公司决定推出一款新车，负责内控的财务人员就需要根据历史，说明以下这几个问题： 这款车在研发的时候和三年之后上市的时候会有什么变化？ 与竞争对手的相似度是多少？ 按照以前的经验，这个车五年后的市场份额会怎么样？ 如达不到预期，销量可能下降多少？ 这些都是奇瑞的内控财务人员要考虑到的。 不过，在内控的问题上，财务过于计较并不是好事，这就需要公司高层把握幅度，让财务与研发人员在一定范围内各让一步，"力量是需要平衡的"。 另外，在过去的10个月中，协助采购部门理顺与供应商的关系也是朴健努力的方向，主要就是尽量为供应商按时付款。 在汽车行业，拖延对供应商的付款日期，以降低财务成本，早已成为普遍现象，奇瑞也不例外。在朴健看来，在通货膨胀如此严重的年代，降低的成本会非常有限，奇瑞的思维应从"降低成本"转变为"控制成本"。这就需要供应商的配合。 延期付款无疑会影响到公司的信誉。朴健相信，一个公司的信誉是"不可能用财务数据来衡量的"，自己做到言而有信，供应商才会对这个公司树立信心。这样，当公司需要供应商与自己一同投资某项产品的时候，后者才会有所行动。 现今，朴健管理的财务部门共计500多名员工，其中100多人属于财务总部，剩下的人则分布在各个子公司。 虽然在与其他汽车企业对标对比中，这个人数是合理的，但通过实际调研，朴健发现，奇瑞下属一些规模较小的分公司也配备着完整的财务体系，这完全没有必要。 他计划让"七、八个子公司共享一个财务平台"，用四、五个人进行管理，以减少人员，提高效益。这将是他2012年工作的一个重点。 "在汽车行业中，财务是躲在背后的行业。"朴健深知，在奇瑞这样一个工程师文化浓厚的企业里推行他的这些理念并不容易，他的目标是让自己的部门可以与合资公司的财务部门比肩，并且能够"制定奇瑞的游戏规则"。 6需要很多人辅助 "这家企业想要有大的转变和突破，需要很多人来辅助它实现这个愿望。"刘一民说。这样的感受令他觉得自己到奇瑞来工作，不仅仅是换了一个东家，还有一种责任和使命感。 在一次变革中，势必会有人走，有人留，而要想变革取得成功，什么样的人留下，什么样的人要走，是一门大学问。 2011年5月，刘一民在众多的工作机会中选择了来到奇瑞，出任人力资源部部长。 |
| 30余年来，他一直在外资公司从事人力资源管理工作，曾分别在金佰利中国区和福特中国任职，到奇瑞前，又在康明斯东亚区担任近11年的人力资源负责人，几乎完成了这些企业人力资源体系从零开始的全部构架工作。 对于一个长期在外资企业环境下工作的职业经理人，加入奇瑞这样的地方国企，无论在企业性质还是企业环境上都会有着很大的差异。 刘一民不仅要在思想上做好准备，接受不同的企业文化和环境，还要耐得住寂寞，懂得坚持。 但他还是毅然决然地选择了奇瑞。因为在决定是否加入奇瑞前，他曾到芜湖参观和交流。他深刻地体会到，奇瑞正在凝聚力量，处于一个厚积薄发的过程。 "这家企业想要有大的转变和突破，它需要很多人来辅助它实现这个愿望。"刘一民说。 这样的感受也他觉得自己到奇瑞来工作，不仅仅是换了一个东家，还有一种责任和使命感。 而奇瑞为了这场彻底的变革也做出了改变。 刘一民成为了奇瑞历史上第一个从外部直接招聘并进入决策层的人力资源部部长。过去，奇瑞的人事工作一直由内部员工升迁或者由公司高管进行兼任。 来到奇瑞后，刘一民做的一份员工满意度调查反映了奇瑞当时的状态。 这份调查问卷的最终结果是，员工的满意度只有68%，而外资或合资企业的满意度一般都在90%。不满意的地方在于员工对于企业缺少归属感。 也就是说虽然奇瑞现在发展快，但员工对企业的未来仍缺乏信心。变革就是为了企业更好的发展，为了提升员工的信心。 最新留言
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