巴西那里有很多跨国汽车公司，你们怎么和人家竞争？
巴西人购买力还是比较弱的，一是价格比较敏感，跨国公司在那边生产的产品不是最新一代的产品，都是上一代或者上上一代的产品，这个产品的竞争力就比较低；二是巴西市场以A00级车型作为主打，产品不是正态分布，它是最低端量最大，然后**车次之，B级车再次之，相当于金字塔式的。
所以这样对我们还是有机会。因为中国的产品还是便宜，小型车是我们的优势。
现在很多人开始重视印度尼西亚市场，您怎么看？
那里人多，有3亿人口，但是市场规模还不是很大。那里几乎是日本车的天下。它对车子的要求很奇怪，一是当地雨水多，车辆要求离地间隙高；二是车要装人多；三是价格要便宜。现在那里都是一些日本的老车根据当地造特约车型。我们也打算选两款产品，针对这个市场进行开发。
那您对印度市场有什么看法？
印度的市场成长性可能是不错的，但是印度人排外，和他们合作挺困难。首先，它国家的政策要求你必须搞合资；其次，想合资的时候又很难找到当地人；第三个我并不认为印度的市场以后会成长多大，因为它的基础设施太弱，不像中国，国家没富的时候先把路修好了，有路车子才能跑开。印度的路修得很差，而且汽车、摩托车和牛车混行，车开不起来。
土耳其市场呢？
土耳其的市场还是不错的。它现在执行的是欧盟标准，我们也在那里有出口，但是它的法规升级很快。我们真正进入欧盟市场的产品还没有出来。
可以把它当做去欧盟市场的试水。
算是去欧洲的前沿阵地吧。我认为要去欧洲，奇瑞的观致会在2013年在欧洲和日本出售，奇瑞的产品我希望在2015年能够进入。
您觉得观致的胜算有多大？
我现在越来越有信心了。
目前奇瑞的布局和产能怎样？
我们在开封有微车，大连、鄂尔多斯都有基地。
大连2013年开始投产，主要做出口，过去我们出口把车从芜湖运到上海，再从上海装船，中间比较繁琐。大连的基地有些类似韩国的蔚山，工厂旁边就是一个港口，可以把车直接开上船。大连的产能大概是20万辆。
鄂尔多斯2012年开始投产，产能是15万辆，覆盖北方市场，生产MPV，也会拿两个轿车产品去生产。
到2013年，奇瑞全部产能有多大？
微车30万辆，大连20万辆，鄂尔多斯15万辆，再加上芜湖的不到100万辆，总共155万辆左右。观致的产能，我们没有计算进去。
奇瑞的产能那么多，如果我们现在变革中在量上不是很追求，是不是就会产生一种压力，产能放空？
2013年转眼就会到。我预计奇瑞2012年的销量有77万辆，2013年可以达到100万辆。产能利用率也有70%，2014年我还会继续投放新的产品。等到奇瑞的销量达到120万辆时，这个产能利用率就会比较正常，我们也不会在扩大产能，而是把产品做得再好一点。
奇瑞的变革
http://auto.sina.com.cn 2012年01月12日 10:15 汽车商业评论 孟为 贾可 刘宝华 杨与肖 字号：大 中 小
眼下奇瑞进行的是一场真正的变革吗？尹同跃：是！
ABR记者 孟为 贾可 刘宝华 杨与肖
悬挂在奇瑞汽车股份有限公司常务副总经理郭谦办公室墙壁上的这张初创时期的"小草房"照片是奇瑞公司上下独一无二的彩色版本。实际上，它并不是一张照片，而是2007年郭谦到奇瑞后特地找人绘制的一幅油画作品。
1997年，就是在这样的艰苦环境下，尹同跃和一批人将奇瑞建立起来，因而那种创业**、朴实、勤奋、肯干、虚心好学已经演变成为了今天奇瑞的企业文化内涵。但是在正在到来的这场变革中，奇瑞不仅需要的是小草房文化的传承，还需要在这种文化中更多地融入科学化、规范化和国际化的元素。
14年的时间，奇瑞已经从当年的小草房发展成为今天的现代化工厂，从一家地处芜湖的默默无名小企业成为了中国自主品牌汽车的领军者。虽然创造了一个个的销售数字奇迹，但在它背后，快速发展带来的根基不稳、体系不健全却犹如一张网摆在了今天的奇瑞面前。对于奇瑞来说，现在它必须打破这张网，才能够生存，进而发展。
2011年12月29日傍晚，北京地铁2号线复兴门站。这一天奇瑞汽车董事长、总经理尹同跃到北京出差，从公益西桥赶往复兴门参加活动。鉴于北京晚高峰时间的交通压力，为了节省时间，他也不得不选择乘坐地铁出行。
对于一个汽车人来说，放弃汽车，乘坐地铁是一种苦涩，一种无奈。
中国汽车市场在经历了数年高速发展后，汽车与社会环境之间的矛盾正在日益显现。汽车保有量激增带来的交通拥堵，进而导致北京等城市限购政策的出台，这只是中国汽车进程中一个缩影。
市场正在变化，对于尹同跃来说，奇瑞也同样需要变化，顺应潮流。
1998年，当法国人最终在法兰西大球场以3:0的比分击败巴西队、捧起象征着国际足联最高荣誉的大力神杯时，一个身在阿根廷圣菲省罗萨里奥市的11岁少年的足球之梦却即将破碎。
这个从7岁时就开始展现出惊人足球天赋的少年被诊断出患有发育荷尔蒙缺乏，影响骨骼成长。对于他的家庭来说，拮据的经济状况根本无法负担起巨额的医疗费来继续这个孩子的足球梦想。
但他自己并没有放弃。
13岁那年，他凭借精湛的球技征服了西班牙足球豪门巴塞罗那，从此改变了自己的命运。如今他已是叱咤足坛的神话，世界上最伟大的足球运动员之一。
他就是里奥内尔.安德雷斯.梅西。
2011年12月12日。上海。在瑞麒G3上市发布会上，奇瑞汽车用瑞麒品牌形象代言人梅西的成长故事向人们诠释这款车被称为"志者"的含义：志者，由心开创；志者之心，永不放弃。
这是让人闻听就有卧薪尝胆冲动的语言。对于当下的奇瑞汽车来说，它正在以此激励自己，努力从逆境中奋起。
1997年，奇瑞汽车开始了打造中国自主品牌汽车的征途，从无到有，从小到大。
从1999年12月18日，奇瑞第一辆汽车诞生；104个月后，奇瑞汽车100万辆下线；又31个月后， 200万辆下线；再16个月后，第300万辆下线。然后是连续11年自主品牌销量第一，连续9年国内乘用车出口第一。
如果仅仅审视这些数字，那么你会觉得奇瑞汽车创造了一个又一个的奇迹，它诞生不久就被赋予的中国第一汽车自主品牌的光环也仍然是光芒四射。
但是，在这些光鲜亮丽的外表下，奇瑞汽车的锋芒已经不在，开始出现停滞和衰退迹象，其情其状或许就如同当年11岁的足球天才梅西得知自己的病情时一样。
一直以来，为了能够在中国汽车市场上站稳脚跟，奇瑞汽车始终以追求规模的扩张作为企业的发展目标。
2007年8月，奇瑞第100万辆汽车下线。正值它面对衰退危险之时，为此对外宣布进行战略调整，公司进入了以打造自主国际名牌为目标的第二发展阶段，它并且制定了中期发展战略，分别是：蓄势2008-布局2009-精耕2010-成长2011-发展2012-突破2013。
很多人以为它要转变过去一味做大的思路开始做强。但是这个战略调整最终表现为2009年实行的多品牌战略。这个战略一定程度上是希望依靠瑞麒、威麟提升奇瑞的产品档次和品牌形象，但本质上仍然是在考虑如何通过更多的产品线来迅速占领各个可能有机会的细分市场。
如此变革显然并非真正意义上的变革，尽管从那个时候开始这家公司不同层面的人员在不同的场合都在强调要控制自己的节奏，改变过去的打法。
《汽车商业评论》认为，站在奇瑞最高领导者的角度来看，这家公司没有进行实质意义上的变革，有着逻辑上的必然。
2006年，奇瑞销售30.5万辆，超越了年初制定的28.1万辆目标，杀入乘用车行业销量四强，成为第一家年销乘用车达到30万辆级的自主品牌，也是中国汽车史上继大众和通用之后，第三个达此量级的品牌。
这个成绩无疑会让奇瑞兴奋。2007年1月，尹同跃在商务年会上宣布2007年的销售目标为39.3万辆，其中出口7万辆。他当时在大会上甚至表示，这是一个保底的销售目标，"如果销售达到50万辆的话，我也不反对。"
但是在当年8月奇瑞第100万辆下线的时候，市场形势已经不容乐观。这一年，奇瑞汽车实现销售38.1万辆，没有完成年初制定的39.3万辆的目标。
从当事人的角度出发，如果仅仅就此让奇瑞停下追求销量的脚步，并不是一个准确的答案，因为相比2006年，2007年的销量还是净增7.6万辆，增幅达到24.8%，并不算太坏。
2008年，奇瑞将销量总目标定为48万辆，其中国内销售目标为30万辆，海外销售目标18万辆，最终的结果是只卖出35.6万辆，较上年下滑6.5%。
这或许可以怪罪到当时从美国开始的全球金融危机，因此，虽然2009年奇瑞的销量目标并不激进，只有41.9万辆，但这并不能看作是它认识到自身问题的积极反应，而不过是对全球金融危机可能对中国带来影响的本能反应。
奇瑞的应对措施就是推出多品牌战略，并准备推出16款全新车型，以从根本上挽回销量劣势。当时有媒体广泛报道尹同跃这样一句话："销量是第一位的，我们一定要把2009年的销量提升上去！"
2009年，奇瑞销量超过50万辆，同比增长40.5%。虽然它对外还可以宣传销量连续9年位居自主品牌全国第一，出口连续7年位居乘用车行业全国第一，但是新锐对手比亚迪汽车这年总销量已经接近45万辆，赶超之势非常明显。
这个时候，奇瑞已经不是中国媒体乐意谈论的自主品牌汽车明星，取而代之的是迅速上升的比亚迪以及正在并购豪华品牌沃尔沃的吉利汽车。
接下来的2010年，奇瑞将销量目标定为70万辆。这一年，它没有完成目标。同比增长36.3%，68.2万辆的销量，虽然还说得过去，但是尹同跃告诉《汽车商业评论》，就在这一年，奇瑞的核心人物终于真正意识到了变革势在必行。
尹同跃将决定真正启动变革的转折时刻定位在参观完2010年的北京车展之后的那个五一假期的大讨论。
当时，奇瑞的核心层蓦然发现，几年来，奇瑞汽车不仅始终难以找到像早期QQ那样可以代表奇瑞品牌的拳头产品，很多产品的造型甚至让人不可思议。不改革，没未来。但是变革总是艰难的。一场从组织架构、研发流程、采购、制造、人事、财务等各个方面真正开始进行的变革开始于2011年。
2011年，奇瑞汽车销量并没有完成年初"保70万辆，争80万辆"的目标，65万辆左右的成绩甚至相比2010年的68.2万辆还下降了约4%，如果再将海外市场的增长扣除，国内市场销量的下滑更为明显。
但是尹同跃对之已经不以为意。如果不从根本上解决奇瑞的发展问题，在意一时的销量只能让企业更加被动。因为2011年，奇瑞还是自主品牌销量第一，但这时稳扎稳打的长城汽车已经在销量更在利润上让本土企业艳羡。
"奇瑞汽车所面临的已经不再是发展问题，而是生存问题。"奇瑞常务副总经理郭谦这样告诉《汽车商业评论》。
汽车购置税优惠、汽车下乡和以旧换新补贴等刺激政策的取消，部分城市因交通拥堵问题而开始实行限购，这些不利因素都使得2011年的中国车市失去了继续高速奔跑的动力。
跨国汽车公司也开始利用合资自主或者低端车型开始不断拓展低端市场的空间，过去的两年里，合资公司推出的新产品和市场增量中的60%都集中在1.6升排量以下的车型。
当中国汽车市场狂奔的潮水褪去，当外资、合资产品凶猛袭来，一直借势发展的自主品牌遇到了前所未有的危机。奇瑞汽车在这场危机中也难以独善其身。
尹同跃承认以往希望靠多品牌切入合资和自主品牌之间空白地带的想法落空。他在2011年12月20日接受本刊记者专访时说："我们往上走，发现很难，现在合资品牌在往下落。我们也没上去，他们倒下来了。"(详见本期访谈《尹同跃：坚定意志》)
郭谦的话更是直截了当。他说："事实上，我们在所有衡量标准中都和对手差一大截，当竞争到来时，结果显而易见。"(详见本期访谈《郭谦：变革图存》)
奇瑞要想在这样的环境下继续生存和发展，就必须进行脱胎换骨的变革。这是尹同跃已经清醒意识到的，这是郭谦清醒意识到的，但这是奇瑞大多数领导人都清醒意识到的吗？
如果他们不能唤起绝大多数人的警惕意识，如果他们的变革意志不能在现实的压力下保持足够的强度，那么这场由他们发动的变革将注定徒劳无功，反之，我们则将可能看到一个脱胎换骨的新奇瑞。
2012年12月，《汽车商业评论》记者深入奇瑞，努力为你揭示一个正在变革中的真实的奇瑞世界。
1思想之变
正是在这次会议后，以尹同跃为首的管理层得出了结论，奇瑞不能再追求速度和规模，它的下一个目标是"做对产品、做好产品、做精产品"。
2011年上海车展前夕，奇瑞撤销拟组建的威麟品牌事业部，将威麟品牌和瑞麒一样，划归奇瑞销售公司旗下。这是外界所能观察到的奇瑞发生的一种变革，它实际暗示，奇瑞在残酷的现实面前开始正式发生真正的改变。
奇瑞多品牌战略本身代表的是这家偏安于安徽芜湖的地方国有汽车公司在多年狂飙突进后的新举措，如我们所判断的那样，某种程度上它是追求扩张的另外一种表达方法，起源于2007年8月奇瑞第100万辆下线仪式之时。
当时，出席仪式的几个汽车行业相关部委的部长和行业专家，他们谈论奇瑞下一步该如何走时，得出的结论是中国缺少品牌，奇瑞必须做品牌。但更加坚定了奇瑞做品牌的是，2008年1月，中共中央总书记、国家主席**到奇瑞视察时反复强调中国要建品牌，而且是国际品牌。
2008年，正值中国改革开放30周年。在过去的30年改革进程中，虽然整个国家完成了发展的原始积累，但自主创新和品牌建设方面都不很到位。未来的30年，如果国家不想再以牺牲环境、牺牲资源、牺牲劳动者权益来换取发展，就必须要进行产业升级。
而产业升级的基础，一是技术，二就是品牌。奇瑞对于技术的投入一直在进行，但是对于做品牌则从那时起有了自己独特的做法。2009年3月19日，奇瑞汽车正式发布其高端品牌瑞麒和威麟，开始了它的品牌打造之旅。
当时，外界质疑奇瑞规模有限，如此打造新品牌并非恰当。
2009年1月20日，尹同跃在接受《汽车商业评论》专访时这样说道："奇瑞总是在干超过我们能力的事。"
他认为，奇瑞要做的就是怎样用最小的资源获得最大的产出。"所谓做分子还是做分母，分母做到越小，分子做得越大，这个企业就一定赢，反过来肯定要输的。分子是销量，是销售收入，是产品，分母是人，是钱，是产能。"
很显然，当时奇瑞所谓的提升品牌，它等于创造一个新品牌，但这个品牌依附在什么地方，他们并没有考虑清楚。不过，他们似乎也不必过多考虑，因为在奇瑞过去的发展中，新产品上市的成功率一直较高。车辆一下线，经销商就抢着要货，这已经成为了企业的惯性思维。
2009年之后，随着其他自主品牌企业的迅速崛起，市场上产品竞争的激烈程度不断增加，尹同跃开始发现，虽然他所说的"分子"仍然不断增长，但"分母"也以更快的速度不断扩大。
修正方向，做出变革，已经迫在眉睫。真正的转变发生在2010年。
在2010年的北京车展上，奇瑞高层团队深入参观了两家跨国公司和他们合资企业的展台。给他们留下了截然不同的印象。
在尹同跃的印象里，一家蒸蒸日上、气吞山河，车型越做越精致，越做越优秀；而另一家则显得日暮西山。他突然意识到，即使是国际大牌汽车企业也会因为对质量问题的忽视而在全球市场遭受重创，奇瑞汽车又该怎么办？
2010年"五一"假期期间，尹同跃召集奇瑞汽车的领导团队进行了一场持续两天的讨论，研究奇瑞到底该往什么方向走。
会议上，领导团队对企业过去的品牌战略、产品战略提出了很多批评意见，并进行反思和自我批评。
尹同跃告诉《汽车商业评论》："从市场分析看，低质低价的产品用户正在缩小，老百姓的生活水平在上升，消费也在升级；另一方面，进来的狼多了，就这么一块蛋糕大家都在抢，企业只有往上走。企业要有品牌，品牌的基础是什么，就是好的产品。"
在这次会议上，当时还只是奇瑞总经理助理，在商用车研究院负责产品线开发的汽车海归陈安宁给所有参会的高管们画了一幅市场分析图。
在这幅图上，豪华品牌高高在上，合资品牌在中间，自主品牌在最下面。随后，陈安宁在合资品牌上画了一个大大的向下的箭头。
"当时，上海通用的新赛欧降价还不是很多，合资自主也没有今天这样红火。我问在场的所有人，这样的形势下，我们该怎么办？"陈安宁说。(详见本期访谈《陈安宁：做对事》)
往上走，这是所有人形成的共识。因为对于奇瑞来说，市场的环境变化让它面对的已经不再是发展问题，而是生存问题。
随后，奇瑞请来了欧洲最大的战略咨询公司罗兰贝格管理咨询有限公司帮助奇瑞进行重新的品牌定位和产品分析。
罗兰贝格的报告显示，过去的多品牌策略不仅没有帮助奇瑞提升品牌形象，还因为需要投入巨大的品牌费用而拖累了企业的发展；而过去为追求项目速度也使得奇瑞汽车过往的产品开发有些脱离了市场。
也正是在这次会议后，以尹同跃为首的管理层得出了结论，奇瑞不能再追求速度和规模，它的下一个目标是"做对产品、做好产品、做精产品"。
"宁可排名跌出前十，也要完成奇瑞的战略转型！"这一次，尹同跃对《汽车商业评论》斩钉截铁地说。
"我们一定不要急，急的东西，快的东西，一定不好吃。国内很少有企业在想怎么样把企业做扎实了，做出自己的特色来，相反是恨不得明天变成世界第一。我们更希望能够做得久，哪怕自己小一点。"
尹同跃2010年6月接受《汽车商业评论》专访时说的这句话反映出他的心态和思想已经发生了变化。
毕竟，如果奇瑞再不转变，市场能够留给奇瑞的机会也时日无多。但变革并不容易。
"变革不是一个人号召一下，或者是一个人振臂一呼，大家就响应了。"郭谦说，"一个人做成一件事情，总是天时、地利、人和的结果。"
| 他认为，奇瑞有希望、有热情、有动力，因为这家公司拥有自己独特的企业文化，比如创业**、朴实、勤奋、肯干、虚心好学等等。这是包括尹同跃在内的一批创业者在创业过程中身体力行带出的企业文化。 对于奇瑞来说，变革就是要与国际接轨，要引入新的文化、新的思想，如何才能够让两种文化不互相冲突？ 一方面要把过去奇瑞好的文化定格下来，传承下去；另一方面还要在这种企业文化中植入更多科学化、规范化和国际化的因素。而这种文化间的磨合是一个不断循环的过程。 因此，《汽车商业评论》认为，从某种意义上看，奇瑞的变革开始又没有一个具象、准确的时间点，而是通过不断地沟通和讨论去形成的。 变革成功的关键显然是要大家达成思想上的共识。过去的一年多来，奇瑞各部门按照变革的方向和思路对自己的工作进行了梳理，在各种会议上进行员工的思想宣贯，公司还多次组织170人规模的中层、骨干会议，商讨企业的发展方向。 只有思想统一，才是企业实现真正变革的基础。"2011年，陆陆续续有过几次讨论，每一次讨论都把大家的认识推到一个新的高点。"郭谦说。 虽然大刀阔斧的变革尚未开始，但"做对产品、做好产品、做精产品"思想观念转变的力量已经开始显现。 2011年7月上市的E5用了不到半年的时间便实现了月销5000辆的成绩。对于从2006年开始就几乎没有拳头产品的奇瑞汽车来说，E5的成功不是偶然。 奇瑞汽车股份有限公司总经理助理高立新告诉《汽车商业评论》，E5项目是一个18个月内必须完成的任务，开发时间比较紧迫。 但与之前不同的是，在产品造型阶段，奇瑞特意从各地找来了客户和经销商对E5的模型进行评价，提出意见进行修改。 这样的行为在过去奇瑞的产品开发中是比较少见的。一方面，过去产品的造型大多由几个大领导来拍板，另一方面企业也总担心开放的评价会让造型提早曝光。 贴近市场需求的尝试让奇瑞取得了意想不到的收获。 另外的一个例证就是2011年12月瑞琪G3的上市。 负责领导团队开发G3的奇瑞汽车工程研究总院副院长沈浩杰用"熬人"这样一个词来描述G3的开发历程。 最新留言
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