企业从高层到基层，大大小小的战略研讨会来了无数，即使是述职报告会议和半年报告会议也离不开变革和转变观念的话题。
过去奇瑞的目标总在不停变化，现在，奇瑞下定决心，以"做对产品、做好产品、做精产品"为新目标，就是要以此作为衡量标准去和合资企业、外资企业对标。
对于人力资源部来说也不例外，无论是薪酬战略、员工结构、梯队建设、接班人计划、对外招聘、员工管理、组织文化等等都要随之发生变化。
在刘一民眼中，奇瑞人与人之间的关系淳朴、简单，骨子里也有着一股二次创业的精神。但奇瑞与外资或合资企业的差距就在，因为过去跑得太快，管理体系都缺乏系统的梳理。
"外资企业已经是百年老店，还在谈可持续发展。因为威胁随时都会存在的，经济危机、全球化、企业兼并重组。诺基亚打个盹，手机市场没了。"刘一民说。
因此，外资企业的成功往往并不是单纯的技术领先，而是体系流程的科学和完整。
建人力资源管理体系也是奇瑞转型的另一项重要工作。
2011年5月，奇瑞聘请了合易人力资源管理咨询机构对奇瑞的组织结构进行了调研分析，给出了一个合理构架的建议，给每个岗位都做了认定，清楚每个岗位的价值、应该发挥怎样的作用，需要匹配怎样的人员。
这项工作一直持续到了2011年底。
在这次分析后，下一步奇瑞要把全部的组织机构进行进一步的梳理，把机构设置变得更加精干、高效，形成矩阵式的协调合作模式。
对于一些岗位上的冗员，奇瑞将对他们进行重新安置。
"我们决不能再搞人海战术，这是尹总给我提出的非常明确的要求。"刘一民说，"奇瑞现在已经是一个拥有三万三千人的企业，我们必须要保证每一个是不是最大限度的发挥了自己的力量。"
除了对组织机构进行梳理，刘一民要面临的问题还有很多。薪酬体系、招募策略、人才培养等各方面的问题都需逐一解决。
从入职以来，刘一民几乎没有休息，家在北京的他即使出差到北京也没有时间去看看。但也正是这半年多的努力，让很多方面的改善已见成效。
2011年8月，奇瑞较大幅度地提升员工工资。为了工资增幅能够准确，具有客观性。奇瑞找来了三家咨询公司对整个汽车行业的薪资水平数据和自己进行对比分析，最终为薪酬体系变革定位。
奇瑞地处安徽芜湖，介于二线和三线城市之间，它首先要找到自己的目标定位。
在找到对标城市之后，又通过咨询公司找出对标城市大致相当的区域内所有汽车企业的薪酬数据，将合资企业与自主品牌企业的数据进行综合分析，最后得出了工资增幅的主要依据。
一次提升工资只能是短期的激励手段，更重要的是把这种对薪酬体系的变化分析形成体系，达到长效激励的作用。
"你必须不断分析骨干人员的流动性，如果他们去了比奇瑞更小的企业，那么你可能不必着急，但是如果他们都去了更大的企业，那么就一定证明你的薪酬或者激励出了问题。"刘一民说。
2011年，根据新的薪酬体系，奇瑞把员工分为三类：
第一类是核心骨干，即所有的主管以上或副科长以上的，他们的薪酬对标较高的二级城市的中间值水平；
第二类是在各部门经理中确定一定比例的员工或重要岗位的员工也执行第一类员工的标准；
第三类员工的薪酬对标二、三线城市之间的标准，分两步走，进行考核和提升。
这样的结果不仅是建立起了薪酬体系，还无形中形成了以绩效为向导的考核体制。
2011年5月，刘一民刚到奇瑞时，奇瑞的员工流失率如果扣除毕业实习生的影响，得出的数据相比行业先进企业，8%的流失率相对较高。
"既要降低流失率，又要避免日韩企业那种终身制给企业带来的缺乏创造性。"刘一民说。他相信，通过工资的提升和薪酬激励机制的建立，流失率的情况会在2012年有所改善。
不仅要留住人才，奇瑞还要培养和引进人才。奇瑞在这些体系上也做了很多工作。
欧美企业过去一直向员工灌输每个员工都应该成为领导的意识和思想。虽然现在很少提及，但在欧美企业内部仍然是对有潜力的员工提供晋升机会。
奇瑞现在对奇瑞的员工也进行类似的评估，从而实现企业的梯队建设。
"假如能够在3万人中发现50个或者80个这样的人才，他们就应该是企业的未来。有了梯队建设体系的支持，也许哪天尹总就可以说出"未来企业CEO就在你们当中产生"这样的话来。"刘一民说。
对他来说，从市场上请大腕来管理企业很容易，但是如何能够保证不因为一两个人的流失而影响整个企业和体系的运营才是最重要的变革目标。
对于如何从市场上招聘人员，奇瑞也力图用一种标准体系或流程进行选择。
刘一民这样阐述他所希望的招募战略："这个人一定要在认识上能够和奇瑞的企业文化和目标相切合。我们更青睐选择那些有过往成绩，正处在事业上升期的人，他能够在三年或五年以后把企业带起来，往前走。"
也就是说，奇瑞要的人不仅自己能够有能力，还要有能力去开发别人，有潜力带着团队一起上升。
刘一民告诉《汽车商业评论》："我在奇瑞所要做的就是建起一个人力资源的体系，这项工作并不是颠覆性的创新，而是别人实践过、成功过的。现在需要的就是让体系落地。"
| 郭谦：深入奇瑞 变革图存 http://auto.sina.com.cn 2012年01月12日 10:26 汽车商业评论 贾可 孟为 字号：大 中 小 "我觉得奇瑞能真正开始变革，是奇瑞全体领导共同认同的一个结果" ABR记者 贾可 孟为 这是一位异常谨慎的汽车人，也是中国汽车业一位具有传奇色彩的人物。从一汽到大众中国，再到北京现代，他的每一个职业步伐都充满了故事与曲折。但他又从不对外诉述。 郭谦，1964年生人，清华大学汽车系毕业，汽车人生的履历遍及国企、合资、外企，再又于2007年转到了地方国企奇瑞。很多人都期盼着这个具有英雄情结悲**彩的汽车人能够干出一番惊天动地之事。 孰料，3年多的时间，他几乎不出现在媒体面前。人们所知道的就是他在帮助奇瑞洽谈各种对外合作和主导传说中的量子汽车。直到2011年年末，《汽车商业评论》近距离与之交往，才蓦然发现，他的价值正闪亮呈现。 2011年12月6日，奇瑞汽车和以色列集团合资的量子汽车以观致汽车之名正式发布新品牌，这很可能开创一个崭新的造车模式，而郭谦则是这家新合资公司的董事长和总经理。 另外一个正在轰轰烈烈展开的故事则没有多少人知道。从2010年起，奇瑞汽车决心进行一次彻底的变革。作为尹同跃的左膀右臂，郭谦，以常务副总经理的身份，成为了这次变革的积极推动者和执行者。 2011年12月，《汽车商业评论》在芜湖与郭谦就奇瑞变革进行了深入访谈。他并不愿意高谈阔论，而是希望我们能够深入奇瑞，以更多的接触来了解奇瑞正在发生的变革究竟处在什么状态。 "觉不觉得变化，你要看他们的眼睛。"郭谦说。奇瑞的变革已经进行了一段时间，但是他迟迟没有对外宣布，直到他从许多同事的眼神中发现了那些发自内心的变化。"我觉得他们是感受到这个企业的变化了，我希望你也能感受到。" 儒雅俊朗的郭谦并不愿意作为访谈的主角，几次访谈中他都在告诉你奇瑞那些细微的变化。以下是本刊记者对他的访谈节录，我们从中可以了解奇瑞对这场变革的真实想法。 变革是图存 《汽车商业评论》：这一次奇瑞变革的背景是什么？先前我们也一直在说调整，这该怎么解释？ 郭谦：我到奇瑞已经4年时间，实际上企业在每一个阶段都会根据具体情况进行调整。 奇瑞发展的第一阶段，经历了一个从无到有、从小到大的过程，这一段的成绩可以载入史册。但市场是在不断变化的，企业需要适时做出必要的调整，以适应不断变化的局面。 企业在不同阶段呈现的面貌是不同的。初期，企业要有创业精神，要有**。奇瑞当时处于快速发展阶段，如果一开始管理特别正规，可能也就没有奇瑞的今天。当时要求按照科学严格去管理，主观条件和客观条件都不具备。 您觉得这一次变革的关键点是在什么地方？一个变革要能推动，阻力一定要小，阻力大小是看目标能不能被大家认同，这是第一个；第二个就是利益有关方被损害的多不多，如果多的话，就变成了一个包袱；第三个比如说资金实力、技术储备等等行不行。我觉得这些当中可能重要的还是利益能不能摆平？ 我希望你自己可以通过和各个方面的接触来感受，变革是群体的认同。 我觉得，詹书记是个关键点，我觉得他变了。另外就我对奇瑞的一个把握，长期来观察，我认为奇瑞的人，整体上是很不错的，而且说的高一点，就是有点大公无私的。 我觉得这个是基本点，能够支持这个企业，在这一段时间内，在不断地碰撞当中找到一个共同方向的基本点，朴实、无私、奉献，这个企业精神是一个基本点；第二是领导者要坚决；第三是对手上资源的控制。这几条都要有。 领导者的坚决，我估计这一次你能感受到一些。比如说对于产品数量的减少，比如说对品质的追求，我们都很坚决。我们很多项目不再像以前那样，到点就一定要赶进度，现在是质量指标如果没有完成，就一定要停下来。领导者的坚决，体现在资源矛盾的时候，你向哪个地方去倾斜。 我觉得奇瑞能真正开始变革，是奇瑞全体领导共同认同的一个结果，不是说有一部分人在强烈地反对这件事情，强压着一部分人、强扭着一部分人来服从今天这个变化。奇瑞的创业初期的文化基础和企业灵动性还在，确立一个新的目标后，大家能齐心协力去实现。 奇瑞的新目标是什么？是否还能够调动起大家来实现？ 我们的新目标，不是追求产品规模，而是基础技术和质量提升。自主品牌前期的成功，一个主要的原因就是市场的分割，不是因为你比外资企业强，而是没有正面竞争。如果在所有技术衡量标准中对比外资企业，就会发现差一大截，真要直接竞争，结果是显而易见的。所以，下一步的目标，就是要在一段时间内提升我们的产品品质。 一段时间是多长时间？ 不好预测，但不是一个宽松的时间。把品质做上去是自主品牌发展的一个共识，努力提高品质是一个长期的过程，见到效果需要相对长的时间。 现在有一种说法是自主品牌现阶段的目标是救亡图存，您如何看待？ 我们内部高层也有讨论，现在把品质搞上去不是发展目标，而是生存目标。 那么，具体我们该如何实现新目标？ 当企业规模小的时候可以靠调度，但是规模大了，就要构架企业的战略和管理流程，要靠体系运转。我和尹总曾经讨论，企业靠领导一天24小时工作就可以么？不行，没有用。没有体系，再给24个小时也不够。 您在这次变革中起到了推动和组织作用？ 不能够这样讲。我觉得驱动一个企业和一个事业变化的内在因素，不应该用一个人来归纳，这个企业发展到一定的程度，如果企业的内心是朴实的、内心是向上的，它一定会面对自己所遇到的困难，去寻求新的解决方法，只能说某个人在这个时候正好带来了建议，那么这个人就被凸显出来了。 除了企业文化，那么奇瑞通过变革图存的基础有哪些？ 相对来讲，过去十几年，我们达到了70万辆的规模，形成了完整体系，建立完善的研发机构和几千人的研发队伍，硬件规模达到了国际小规模企业的先进水平，还有人才队伍、十年经验等。这些都是奇瑞变革和未来生存的根基。 摸着石头过河 《汽车商业评论》：现在你们是否否定了2009年提出的多品牌策略，当时为了覆盖更多的细分市场，这个战略显得有些急切，条件并不成熟。 郭谦：当时多品牌策略是扩大规模的思路和格调，企业也因为扩张带来收获。但是过了一个阶段就会变化。现在企业在不断发展过程中，不能简单下结论说过去某件事是对的还是错的。 很多事情都不能事后去推论、不能假设，每一件事都是历史阶段的产物，受到主客观条件的限制，不能简单说它好与不好。关键是发展到一定程度后，认识到需要完善，还能不能把大家调动起来、团结起来，齐心协力向一个新的目标迈进。 多品牌策略未来是否会调整？ 品牌是一个企业内心思想的体现，你现在是想要把企业做深、做强，还是要把企业做扩张做规模，这个决定你的资源投向，也决定企业的基本的思想。现在奇瑞的思想有了转变，最基本的表现就是产品的品种少了下来。如果你产品的规模真的缩减下来，那么，你品牌的结构也要进行一定的适应性的调整， 奇瑞的资金实力是否能够支持这次变革的顺利完成？ 汽车行业是一个成熟的行业，想要后来居上，面临着巨大的困难。它考量的不仅仅是企业资金的实力，而是各方面资源整合的结果，就是你的空间和资源是否足够支持你最后追得上。 从理论上讲，当年日本可以追，韩国可以追，我们也可以追。但这个追赶的过程也是一个大幅度淘汰的过程。没有人能够说投入多少就够了，也不是用技术和金钱可以衡量出来的。但是不是后来者就没有希望了呢？我认为也不是。 我在现代工作过，我们可以看看韩国的汽车工业发展。原来韩国有四五家汽车企业，现在就只剩下了现代。当然，也不能说那些在追赶过程中被淘汰的韩国企业就不成功，它们也有价值，这些企业的努力，对国家、对社会、对行业来讲并不是浪费。 奇瑞汽车也是这样，无论变革是否成功，对汽车工业都是一种贡献。 《汽车商业评论》：后来居上难，但还是有很多企业在追赶。 郭谦：后来能够追赶，无论是从日本还是从韩国的企业看，体现的都是在企业精神世界的追赶，这是一个重要的支持因素。你能不能感受到这个企业有精神？如果你感受不到，那么我觉得，你的技术不如别人、你的管理不如别人、你的资源不如别人，你再缺点精神头，基本上结论已经出来了。 你从尹总开始，从我开始，从每一个人身上开始，是不是觉得这个企业还有精神头？这个精神头不能说百分之百都是积极的，都是正面的，没有企业是这个样子的，但是在一种相对比较困难的情况下，你是不是还能够体会到这个企业能够表现出一种精气神？ 那么我们应该如何衡量奇瑞的这次变革是否成功？ 我觉得这个成效要看内部衡量还是外部衡量。 内部衡量，就是大家统一思想，知道要怎样变。有了这样的愿望，大家通过反复的谈论，觉得方向和路径是清楚的，大家达成共识，转变是需要还是必须。我想这次奇瑞的转变和几年前不一样。 外部的衡量标准可能要等新的产品出来。 变革是一个漫长的过程，我们现在方向是清晰的，要变革，要图存。但是路径是一个不断探索的过程，它包括企业需要具备哪些管理工具、流程手段。某种程度上，它和**当年提出的"摸着石头过河"的概念一样，谁也不能很清晰地勾勒出十年后中国会怎样发展。 80%的企业可能摸到河底去了，这是现实的，这就叫市场经济。不得不承认它就是这样一个残酷的过程。但是我们能够采用很多前人取得的成功经验。我刚才讲汽车行业是一个成熟的行业，它的基本原则和世界上其他企业都是一样的，这些不需要去摸石头。 这也好比球队打球，基本动作、基本训练和基本规则都一样，没有经过专门训练的业余球队很难打胜职业队。 但是很多的中国汽车企业习惯提倡剑走偏锋。 我觉得企业没有捷径可走。一个运动员只有在基本动作达到职业化的水平时，才能讲你是不是有好的技术、是不是有好的心理素质。如果你基本的动作没有达到职业训练的水平，除非技术上有颠覆性的变化，否则不可能脱颖而出。如果汽车行业也能如此，那它就不是一个成熟的行业了。 |
唤起更多的变革者
http://auto.sina.com.cn 2012年01月12日 11:05 汽车商业评论 贾可 字号：大 中 小
很多人之所以不能成为真正的变革者，是因为他们不敢明确陈述事实，不敢把自己的问题毫无保留地都摆到桌面上来，不敢让团队意识到已经无路可走
贾可
2012年终于到来，著名的末日之论相信并没有多少人会当真，但我这里愿意将之看成一个巨大的象征。
在一个新的历史阶段，那些已经呈现衰退、落后趋势的组织、个人，如果不能从对现状的错误认识中觉醒过来，那么即使是今日的巨人，明日就一定成为历史。
道理显而易见，但很少有人会认为这是说的自己。因为对于大多数人而言，他们总是认为事情还没有糟糕到那么差的地步。这也就是很多企业在不经意中再也不出现在我们眼前的原因，而真正的企业家则会挑起变革的重担，努力扼住命运的咽喉。
最近的一年来，在我所称的中国汽车产业的关键时刻，一些汽车公司或者说一些有识之士已经开始谈论变革这个词，有些则已经开始付诸行动。
如果你阅读《汽车商业评论》2011年最后一期，你会对一个词感触颇深，那就是"变革"。比亚迪正在为重新树立自己的形象和目标而进行自身调整，本田已经明确表示要对其中国业务开展一场以开放和融入为策略的战略转变，而丰田也表示在中国的变革将要来临。
你必须承认，这些都是回归理性的企业。他们认识到，2011年，中国汽车市场虽然依旧增长着，但是却开始逐渐变得不那么肆无忌惮。在这样的市场环境下，所有企业面临的将不是分羹，而是你争我夺的真正厮杀。
因此，无论是自主品牌还是合资品牌，面对越来越挑剔的中国市场，如果谁还再抱有侥幸心里，那谁就将不复存在。任何人都必须要拿出真功夫来决一雌雄，而这又势必会给中国汽车工业的发展带来新的期待。
实际上，早在几年前，吉利汽车已经有了这样清醒的理性认识，不再以销量为一切，开始注重内在的成长。像这样成长的还包括2011年在中国自主品牌汽车整体份额下降而自己份额却上升的长城汽车，等等。
2011年岁末，我隐约感觉到，先前一直疯狂生长的奇瑞汽车，在经历了一番挫折之后，开始踏上真正的变革之路。这是不是挂羊头卖狗肉式的变革？尹同跃向《汽车商业评论》坦承：不，这一次是真正的变革！这不是求发展，这是求生存。
是不是真正的变革，就要看变革者是不是敢于把自己的问题毫无保留地都摆到桌面上来。很多人之所以不能成为真正的变革者，是因为他们不敢明确陈述事实，他们不敢让团队意识到已经无路可走。他们担心争吵的时候，愤怒的时候，或者积累的失望最终爆发的时候，领导者失去控制力，因此宁可空话连篇，也不愿意讲述真相。
真正的变革来自于对现状的清醒认识，否则只能自欺欺人。这是《汽车商业评论》杂志授权翻译连载的《如何避免变革管理中的七宗错》中提到两条变革真经中的一条，另外一条是真正的变革也必须要让人们被一种新的愿景所鼓舞，否则我们只能停留在觉醒阶段，可能让人徒生悲观情绪，难以产生真正的变革动力。当然，只有当设定的目标在整个过程中不会带来不能实现的担心、而是能够催生出团队能量的时候，人们所有的潜力才能得到释放，变革也才有更多成功的可能。
我就拿这两种指标来检测奇瑞汽车2011年正式开始的变革之旅。从上到下，他们初步呈现出的敢于自我揭短的勇气让我惊讶；而类似"做对产品，做好产品，做精产品"的战略指导思想，则让我感受到了奇瑞正在描摹一种尚未清晰却可能实现的企业愿景。
虽然奇瑞的改革才刚刚起步，但是这一次的做法却是妥当的。变革的理念不能灌输给员工，变革的理念必须在员工心中激起。只有这样，理念才不是一种幻觉；只有这样，理念才能释放能量；只有这样，理念才能唤起更多的变革者。
今天的企业是如此复杂，如果高层领导没有基层员工的帮助，那么就难以从生动的现实中找到解决问题的办法；如果变革需要从上至下按部就班地实施，那么它不仅将拉长所需的时间，本身也将难以看到成效。
谁都知道，变革不是一帆风顺的，变革总有相当大的风险，但是只要能够唤起整个组织变革的勇气和力量，那么我认为，变革就离成功就更近了一步。
祝愿奇瑞这一次的变革能够成功！祝愿我们每一个人都是成功的变革者！
| 汽车海归陈安宁：奇瑞做对事 http://auto.sina.com.cn 2012年01月12日 10:21 汽车商业评论 孟为 夏欢 字号：大 中 小 陈安宁：做对事 "其实，问题的根源不在研发体系，而是企业对于做车、做企业这件事，认识到哪一步了。" ABR记者 孟为 夏欢 陈安宁，来自北美的汽车海归，外界少有人知。 作为老资格的汽车研发和管理人员，他在众多机会中选择了加盟奇瑞。 2010年8月，他被尹同跃委以重任，出任奇瑞汽车股份有限公司副总经理、奇瑞汽车工程研究总院院长，担负起了奇瑞研发体系变革的重任。 2011年12月3日下午，《汽车商业评论》在芜湖专访陈安宁。在他的眼中，奇瑞究竟在进行什么样的变革？ 《汽车商业评论》：刚到奇瑞汽车，这家企业给你留下怎样的印象？ 陈安宁：我觉得奇瑞有一种独特的文化，它和其他老的国企不一样。我觉得，首先，奇瑞特殊的环境，不是合资、不是老国企，没有什么东西可以依赖，除了做车，无事可干，这是一个优势。包括尹总在内的一批人都是这样；另外就是奇瑞一直非常注重技术的投入，研发的投入、研发规模也比较大，这一点也是优势。 奇瑞的研发体系正在进行一场大变革，这个变革在奇瑞的大变革中占据什么样的位置？ 其实，问题的根源不在研发体系，而是企业对于做车、做企业这件事，认识到哪一步了。我选择奇瑞的原因之一就是因为奇瑞的研发在国内自主品牌中是走在前列的。 你是怎么得出这个结论的？ 做车是一系列的过程，需要一系列的手段、思路、流程等，大部分企业目前为止还停留在怎么把车攒出来的阶段，有的甚至复制一下别人的东西就完了，但是要把车做好，远远不止这一点。 从研发的角度来说，奇瑞当时的流程框架和早期引进的人--不论人是否留下，但留下的框架、机构、人才，相对其他企业还是更完整一些。我来了一年多，这一点现在也得到了证明，如果没有原来的基础，我只能重新建地基，所以现在我也不觉得奇瑞是因为研发的问题拖了后腿。 我们这一两年更多进行的思考是，在一个新的市场形势下，一个真正的企业该做什么，怎么做，目的是什么？想清楚了目的、想清楚了怎么做，市场才会有回报，否则努力再多，市场也不会有回报。 这个好像不只是汽车业是这样？ 我觉得所有在中国做企业的，包括企业做得比较成功的，不只是汽车行业的，是不是都想通了这一点，比较难说。关键的问题在于中国的经济快速膨胀，汽车市场快速膨胀，在这个情况下，谁敢冲，谁走得快，谁先把车装在一起，谁就先成了。 但是这个市场是永远都在变化的，这是惟一不变的事情。企业如果处在一个成熟的市场或者半成熟的市场，怎么办？这个时候，它就要考虑，什么是企业？怎么做企业？甚至怎么做人？然后再做产品。 最新留言
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