非正向研发存隐患

　　尹同跃告诉我们，当时的奇瑞并没有走整车正向研发的路线，“找个车子过来我们参考一下，改一改，然后就出了。这种方式做出来的东西，质量并不是很理想。”同时非正向研发的车型还会有一些知识产权上的风险。奇瑞的高层已经意识到，此前的模式对于奇瑞长远发展来讲存在隐患。

奇瑞的初步调整：分品牌战略

　　在有转型的想法后，奇瑞从2007年就开始做了一些调整，2009年4月奇瑞重新划分旗下品牌，奇瑞、开瑞、瑞麒、威麟这四个定位不同的品牌涵盖了当时奇瑞的产品线，奇瑞也以新的面貌出击。但分品牌战略从后期发展来看，并没有取得最后的成功。

　　回顾当时的调整，尹同跃坦言，“做分品牌的调整实际上并没有想透，我们没有把目标客户分成几档，也没有完全理解品牌是什么，所以当时做了一些平行的品牌，这些品牌实际上是相互之间有干扰的，而且还有资源的浪费。”

正式转型：面临内部压力/做好两个关键点

　　时间来到2010年，奇瑞正式确定要转型，但提出转型的奇瑞也面临着内部非常大的压力，因为2010年奇瑞的势头很好，销量位列中国品牌的第一位，国内外加起来有68万台的销量，在最好的时候进行转型，在许多人看来是不能理解的。但尹同跃对于转型则非常的坚定，他还提出了两个原则：“我们做得不好的东西，我们自己不满意的东西不上市；我们（的销量）被甩在前十名之后，我们也不为所动。”

　　尹同跃谈到的转型其实就是要做好两点，其一是体系——建立正向研发的整套体系，提升产品质量。其二就是品牌——树立奇瑞新的品牌形象，让消费者能够信赖。

　　奇瑞的管理层也意识到，做品牌是企业发展的唯一路径，不做品牌的汽车企业，一定是过眼烟云、昙花一现。而品牌的基础是什么？是质量，质量的基础是体系，要做品牌，体系就要做大的变革，包括组织体系、开发体系、采购体系以及制造体系等大量的体系要建立。